Por Éric Machado, CEO da Revna Tecnologia*

Existe uma insegurança que cresce exatamente quando a carreira decola. Quanto maior a visibilidade de um líder, maior também a régua que ele usa para se medir.

Receita, valuation, inovação e impacto deixam de ser apenas indicadores de progresso e passam a ser fontes constantes de comparação.

Esse desconforto silencioso se manifesta em comportamentos específicos, especialmente perigosos para a saúde de um negócio, e ignorar esses sinais é um erro que executivos e empresas não podem mais se dar ao luxo de cometer.

A cobrança interna no topo da hierarquia

Para muitos, a síndrome do impostor deve ser tratada como um problema de iniciantes, algo que desaparece conforme a pessoa acumula conquistas. A prática mostra o contrário.

Pesquisas da Stanford Graduate School of Business indicam que líderes de alto desempenho frequentemente atribuem seu sucesso a fatores externos e vivem com medo de que uma futura falha exponha uma suposta incompetência.

Vemos que, o sucesso, nesse caso, não cura a insegurança, apenas redimensiona a cobrança interna, e quanto mais alto o cargo, maior costuma ser essa cobrança.

Uma revisão publicada no Journal of General Internal Medicine reforça esse cenário ao mostrar que a síndrome pode atingir entre 9% e 82% dos profissionais, dependendo do grupo estudado, e que está associada a ansiedade, depressão e burnout.

Ou seja, no topo da hierarquia, o medo não é parecer ruim diante dos outros, é não ser extraordinário o suficiente diante da própria expectativa. Essa é uma vara de medir que ninguém mais enxerga além do próprio líder.

Contudo, é justamente desse ponto que nascem os três comportamentos destrutivos e que podem comprometer a sustentabilidade de qualquer organização.

Três comportamentos destrutivos nos negócios

O primeiro é o perfeccionismo excessivo, que transforma cada entrega em prova de valor pessoal e trava a velocidade de decisão que o mercado exige.

Nos negócios, isso aparece como projetos atrasados por revisões intermináveis, lançamentos adiados por medo de imperfeição e oportunidades perdidas para concorrentes mais ágeis.

Para o executivo, esse padrão consome a energia em detalhes que não movem o resultado, e a exaustão acumulada tende a culminar em burnout.

Trata-se do comportamento mais subestimado entre os três, porque costuma ser confundido com excelência quando na verdade é paralisia disfarçada.

O segundo comportamento é a centralização de decisões, e poucos hábitos corroem tanto uma empresa quanto este.

Quando o líder desconfia da capacidade da equipe, passa a acumular tarefas e aprovações que deveriam estar distribuídas entre outros profissionais capazes.

O efeito imediato nos negócios é a perda de velocidade operacional, já que tudo depende de uma única pessoa para avançar.

No clima organizacional, esse comportamento sinaliza desconfiança e desmotiva talentos, que param de propor ideias por saberem que serão refeitas ou ignoradas.

A médio prazo, a empresa perde sustentabilidade, porque nenhuma estrutura sobrevive à dependência permanente de um único nome, um padrão que, infelizmente, se repete com frequência preocupante no mercado.

O terceiro comportamento é a competição interna desnecessária, criada por alguém que mede sua relevância pela comparação constante com pares e superiores.

Esse padrão contamina a cultura de colaboração que a própria liderança cobra dos outros, e times inteiros aprendem, por espelhamento, a disputar espaço em vez de somar esforços.

O resultado é um ambiente de trabalho marcado por desconfiança, retenção de informação e disputas de protagonismo, fatores que impactam o clima organizacional e elevam a rotatividade de talentos e pessoas estratégicas.

Nenhuma empresa cresce de forma saudável sob esse tipo de disputa interna, por mais que os resultados de curto prazo pareçam justificá-la.

O preço financeiro da síndrome do impostor

Os números corporativos confirmam o custo desse padrão, prova concreta de que o problema deixou de ser pessoal para se tornar uma questão de gestão.

Uma pesquisa da Deloitte com executivos de nível C mostrou que 70% deles consideravam seriamente deixar seus cargos em busca de uma posição que apoiasse melhor seu bem-estar.

Quando a liderança é movida por insegurança disfarçada de exigência, a empresa paga essa conta em turnover, decisões mal distribuídas e perda de capacidade de inovação ao longo do tempo.

O caminho para liderar com convicção

A saída para a síndrome do impostor não está em forjar uma autoconfiança artificial, que costuma desmoronar sob pressão real.

O que sustenta uma liderança madura é a clareza de critérios, valores e legado, decisões que continuam fazendo sentido mesmo sem aplauso, sem holofote e sem validação externa.

A pergunta mais estratégica que um líder pode fazer a si mesmo não é se está sendo admirado, mas se, na ausência de qualquer plateia, tomaria a mesma decisão.

A autoestima madura não depende de quantas pessoas aplaudem o resultado, depende da coerência entre o que se decide e o que realmente se acredita, e é essa coerência que separa quem lidera pelo medo de quem lidera por convicção.

*Éric Machado é CEO da Revna Tecnologia, especializado em gestão de Tecnologia da Informação (TI) e Supply Chain. Com quase 30 anos de experiência, é conhecido por ser um dos primeiros consultores de Oracle EBS e Supply Chain do Brasil, além de já ter atuado em grandes companhias como General Electric (GE), Xerox, Yamaha, Toyota, Globo, Epson, IBM, Deloitte, LATAM, Cummins e Meritor.