Por Alysson Guimarães*

Eu acompanho de perto a evolução da área financeira nas empresas e, olhando para os dados mais recentes da Deloitte, o que vejo é uma mudança de lógica.

E que, claramente, o CFO já não ocupa mais o mesmo lugar dentro das organizações.

A influência crescente nos conselhos de administração

Hoje, cerca de 80% desses executivos ampliaram sua influência dentro dos conselhos de administração. Esse dado, por si só, já diz muita coisa.

Mas, na prática, ele reflete uma virada, com decisões estratégicas cada vez mais baseadas em dados, cenários e capacidade analítica. E isso reposiciona a área financeira no centro do negócio.

A tecnologia tem um papel direto nisso. A inteligência artificial, especialmente a generativa, deixou de ser promessa para virar instrumento de decisão.

Na Holanda, 90% dos CFOs já utilizam IA em até 25% das decisões estratégicas. É um nível de adoção que mostra maturidade e, mais do que isso, confiança.

Eficiência operacional como motor de crescimento

Mas o ponto que, para mim, mais chama atenção não é só o uso da tecnologia, é como ela está sendo aplicada.

Cerca de 70% desses executivos projetam crescimento de receita em 2026 sem aumento proporcional de estrutura.

O ganho vem de eficiência: digitalização de processos, automação e revisão de estratégias de precificação.

Só que esse movimento não acontece sem algumas idas e vindas. Existe um descompasso evidente entre o papel estratégico que a tecnologia já ocupa e o nível de investimento que ela recebe.

Mais de 80% das empresas ainda pretendem destinar menos de um quarto do orçamento de tecnologia para inteligência artificial nos próximos anos.

Os desafios de integração e equipes preparadas

E isso cria uma limitação estrutural, porque tecnologia, sozinha, não resolve. Ela precisa de contexto, integração e, principalmente, de gente preparada para operá-la.

sse é outro ponto crítico: mais da metade dos CFOs reconhece que suas equipes ainda não têm as competências necessárias em dados, tecnologia digital e IA.

Ou seja, existe uma combinação delicada em jogo: a pressão por resultado aumenta, a tecnologia avança, mas a base de sustentação ainda está em construção.

Isso ajuda a explicar por que a agenda dos CFOs está tão pragmática. Crescimento orgânico, redução de custos e eficiência operacional aparecem como prioridades claras.

Não há muito espaço para apostas desconectadas da capacidade real de execução.

O novo protagonismo na leitura de cenários e ações

Uma cautela que varia conforme o setor. Empresas de tecnologia e serviços, naturalmente mais digitais, conseguem capturar ganhos com mais velocidade.

Já a indústria opera em um cenário mais complexo, onde eficiência e estabilidade muitas vezes precisam caminhar antes da inovação em larga escala.

O que se consolida, no fim, é um novo desenho para o papel do CFO. Crescer já não passa, necessariamente, por expandir estrutura, mas por fazer melhores escolhas: onde alocar, o que priorizar, quando acelerar ou segurar.

É um exercício cada vez mais sofisticado de leitura de dados, interpretação de cenários e execução com precisão.

Na minha visão, é aí que está o centro dessa transformação, e também a sua parte mais desafiadora.

Não basta ter acesso à tecnologia ou aos dados, o diferencial está em conseguir traduzir tudo isso em ações que se conectam com a estratégia e em resultados que realmente acontecem.

*Alysson Guimarães é fundador e CEO da LeverPro.