Por Mauro Wainstock*

Cinco gerações no mercado de trabalho não representam apenas uma curiosidade demográfica, mas um desafio estrutural.

Cada grupo etário é moldado por contextos econômicos, tecnológicos e culturais radicalmente distintos. Eles precisam colaborar, ser gerenciados e, muitas vezes, liderar uns aos outros.

A longevidade leva trabalhadores experientes a criar alternativas profissionais mesmo após o período de aposentadoria, enquanto o mercado absorve a Geração Z ansiosa e hiperconectada.

O resultado é uma equação humana de alta complexidade, mas também de enorme potencial.

O mapa geracional

Dados da pesquisa "Global Workforce Hopes and Fears Survey", conduzida pela PwC em 2023 com cerca de 54.000 respondentes em 46 países, mostram que 26% dos trabalhadores pretendiam trocar de empregador nos 12 meses seguintes.

A Geração Z lidera esse movimento, com 35%. O levantamento também aponta que, entre os fatores que mais motivam a permanência nas organizações, estão o sentido de propósito no trabalho e oportunidades reais de desenvolvimento.

No Brasil, o estudo "Mitos e realidades da diversidade geracional nas empresas", realizado em 2024 pela PwC Brasil em parceria com a FGV EAESP, revelou que 95% dos participantes reconhecem as vantagens da convivência etária.

Por outro lado, 72% dos gestores admitiram priorizar candidatos com menos de 40 anos e 86% das companhias não possuem planos de carreira para quem supera essa idade.

Se a percepção de valor é louvável, infelizmente as ações ainda são raras.

Para os mais jovens, o preconceito opera em sentido oposto: são habitualmente preteridos em cargos de liderança sob o argumento da falta de maturidade e conhecimento técnico.

Além dos estereótipos: o que a ciência mostra

O tema "Gerações" é farto em generalizações e escasso em rigor metodológico.

A ciência mostra que as chamadas diferenças entre gerações são estatisticamente pequenas ou inexistentes, e que o que realmente varia são as trajetórias únicas de vida.

Um consenso vem se formando sugerindo que toda a atenção dada às diferenças geracionais tem sido “muito barulho por nada".

As suposições teóricas nas quais a pesquisa geracional se baseia foram questionadas e há pouca evidência empírica que as sustente.

“Muito barulho por nada": A meta-análise de Costanza, Badger, Fraser, Severt & Gade (2012-Journal of Business and Psychology) com quase 20 mil participantes encontrou que as relações entre pertencimento geracional e resultados como satisfação no trabalho são de magnitude moderada a pequena.

Isso significa que a geração em si explica muito pouco do comportamento de uma pessoa.

Uma pesquisa desenvolvida por Ravid, Costanza & Romero (2025-Journal of Organizational Behavior) concluiu que existem poucas diferenças sistemáticas e significativas entre gerações.

Isso reforça que o RH deve tratar este tema com maior precisão, não com estereótipos.

Portanto, os benefícios da diversidade etária são inquestionáveis, desde que acompanhada de gestão intencional. Sem essa mediação, a almejada sinergia pode se transformar em ruído.

O que as organizações de referência estão fazendo

Empresas que avançaram na gestão intergeracional compartilham algumas práticas-chave.

A primeira é a mentoria bilateral, modelo em que colaboradores mais jovens transferem conhecimento tecnológico para membros sênior, enquanto estes compartilham inteligência de negócio.

A segunda é a segmentação da proposta de valor ao empregado por fase de carreira, e não por geração.

Em vez de criar pacotes baseados em rótulos, organizações mapeiam necessidades individuais por meio de entrevistas estruturadas e dados de people analytics.

A terceira prática é a formação deliberada de times com amplitude geracional.

Estudo apresentado em 2022 por pesquisadores da Kellogg School of Management, que analisou 23 milhões de publicações, demonstrou que equipes com maior diversidade de expertise tendem a produzir trabalho com maior originalidade.

O papel do RH como construtor de pontes

O RH intergeracional cria estruturas que permitem que pessoas com trajetórias distintas colaborem sem precisar abrir mão de suas identidades.

Reconhece-se que cada fase da vida traz contribuições que as demais não conseguem suprir sozinhas.

Isso exige capacidade analítica. É preciso saber ouvir o que cada geração efetivamente valoriza, sem presumir que o passado foi melhor ou que o futuro pertence apenas aos mais novos.

A pergunta que o setor precisa responder

Há uma questão que fica fora das agendas de RH: as políticas de gestão de pessoas nas organizações brasileiras foram desenhadas para um mercado de trabalho que já não existe.

Estruturas de carreira lineares e modelos de sucessão baseados em senioridade cronológica são relíquias de um contexto que a demografia já transformou.

O Fórum Econômico Mundial, no relatório "Future of Jobs 2025", projeta a criação de 170 milhões de novos postos de trabalho e a eliminação de 92 milhões.

O relatório Human Capital Trends 2025, da Deloitte, apontou que organizações que ampliam a capacidade de crescimento de seus colaboradores têm 1,8 vez mais chances de reportar melhores resultados financeiros.

Quem tem mais anos de carreira traz repertório de julgamento e visão organizacional. Quem está começando traz fluência digital e energia para experimentar.

A gestão intergeracional é uma competência organizacional permanente, construída sobre o reconhecimento de que cada geração carrega saberes únicos.

A questão é como criar as condições para que esse valor circule, se multiplique e se renove.

Organizações que respondem de forma ágil e assertiva a essa pergunta vão conseguir utilizar a intergeracionalidade como uma vantagem competitiva duradoura.

Bora fazer acontecer!

*Mauro Wainstock é membro de 6 conselhos empresariais, palestrante TEDx e in company, LinkedIn Top Voice e coautor de 15 livros.