Por muito tempo, a Cooperativa Vinícola Garibaldi foi definida pelo que produzia em grande quantidade. Hoje, ela prefere ser reconhecida pelo que fermenta devagar.

Na serra gaúcha, a cooperativa fundada em 1931 encontrou no espumante um novo eixo de crescimento — e de identidade. Em 2025, a categoria respondeu por 46% do faturamento líquido da Garibaldi, que somou 303,7 milhões de reais, e cresceu 10% em relação ao ano anterior.

A mudança não foi repentina nem óbvia.

Veio depois de décadas lidando com margens apertadas e a necessidade de manter 470 famílias de produtores no campo.

“Foi um choque de gestão”, diz Alexandre Angonezi, diretor-executivo da cooperativa. “De 20 anos para cá a gente passou a trabalhar governança, profissionalização da casa e, principalmente, agregação de valor.”

O espumante entrou nesse plano como consequência. “A gente percebeu que ele poderia dar continuidade a um processo que já tinha começado com o suco de uva”, afirma Angonezi. Hoje, os dois produtos são o centro do negócio.

A próxima etapa é fazer esse motor girar mais rápido fora do Sul, enquanto a cooperativa amplia capacidade e se prepara para um cenário de concorrência mais dura com rótulos importados.

Qual é a história da Cooperativa Vinícola Garibaldi

A Garibaldi nasceu em 1931, em um Brasil rural, com 73 produtores que buscavam uma forma de processar e vender juntos a uva que colhiam.

“Naquele momento, o cooperativismo foi uma solução prática para dificuldades econômicas e logísticas”, diz Angonezi.

Desde então, a trajetória foi marcada por ciclos. Houve períodos de expansão, outros de aperto. “Teve momentos muito bons, de pujança, e momentos de dificuldade”, afirma.

Nos últimos 25 anos, porém, a cooperativa entrou em um processo contínuo de recuperação e reposicionamento.

Parte disso passa pelo perfil de quem está do outro lado da balança. Os cooperados são agricultores familiares, com pequenas propriedades. “As uvas são a principal fonte de renda do nosso produtor”, diz Angonezi. “A cooperativa precisa garantir segurança para que ele continue no campo.”

Essa segurança, na leitura da atual gestão, não viria mais de produtos de baixo valor agregado. “A Garibaldi era conhecida como uma grande produtora de produtos quase commodities”, afirma. “Isso fez parte da história, mas não sustentava o futuro.”

Como foi a estratégia de mudança da Garibaldi

O primeiro passo da mudança veio com o suco de uva integral, que ganhou escala a partir de 2010 e ainda hoje representa cerca de um quarto do faturamento. Mas o próprio sucesso do produto revelou um limite. “O suco começou a virar um produto de grandes volumes, mais padronizado”, diz Angonezi.

Foi nesse ponto que o espumante entrou no centro da estratégia. A partir de 2015 e 2016, o planejamento passou a tratar a categoria como principal alavanca de valor. “Os espumantes foram crescendo paulatinamente e ganhando importância”, afirma.

Hoje, são eles que puxam o caixa e ajudam a explicar por que a Garibaldi conseguiu crescer em um mercado pressionado por importações. Mais de 80% do vinho fino consumido no Brasil vem de fora, segundo Angonezi. No espumante, o jogo é outro. “A competitividade é melhor para o produto nacional”, diz.

A escala ajuda. A cooperativa processa cerca de 80 milhões de quilos de uva por safra e opera com um portfólio de 100 itens. O grande varejo responde por mais de 80% das vendas. “Mas o e-commerce cresceu significativamente”, afirma. A distribuição já alcança os 27 estados, com avanço mais forte no Sudeste e no Nordeste.

Mesmo a exportação — ainda residual, abaixo de 1% do faturamento — tem servido como termômetro. Em 2024, a Garibaldi vendeu para países como Estados Unidos, Reino Unido, Armênia e Chile.

Capacidade, investimentos e o que vem pela frente

Para sustentar a virada, a cooperativa acelerou os investimentos. Só em 2025, foram mais de 15 milhões de reais aplicados em capacidade de armazenagem, processamento e automação. “Nos últimos sete ou oito anos, passamos de 50 milhões de reais investidos em tecnologia e qualidade”, diz Angonezi.

Esses recursos também ajudaram a reduzir dependência de mão de obra terceirizada e a automatizar etapas sensíveis do processo. “Hoje, a cooperativa não utiliza mais pessoas contratadas por terceiros”, afirma. “Os associados também foram automatizando no campo.”

O planejamento é feito com a lógica do agronegócio, não do calendário civil. O ano da Garibaldi começa depois da safra, em abril. “Estamos agora recebendo a uva dos cooperados”, diz Angonezi. “É o trabalho de um ano inteiro chegando.”

Para 2026, a expectativa é manter o ritmo. “Nossa perspectiva é muito positiva”, afirma. “Esperamos crescer pelo menos 10%.”

Quase um século depois da fundação, a Garibaldi segue fazendo o que sempre fez: transformar uva em renda para centenas de famílias. A diferença é que, agora, grande parte dessa transformação borbulha dentro de uma taça.

Assista ao Choque de Gestão, reality show da EXAME