Cultura ainda é o maior desafio para a inovação segundo os líderes corporativos. Em geral, acreditamos que a cultura direciona as possibilidades de inovação e não estamos de todo errados. Porém, o que direciona a cultura? O que define o que uma empresa é capaz ou não de fazer?

O papel dos agentes de inovação, independentemente do seu nível hierárquico, é gerar entendimento e convicção em relação ao tema da inovação. E se a falha cultural não for apenas do lado de quem não escuta e sim do lado de quem está habituado a falar apenas para si mesmo? A comunicação nos ensina que o real entendimento somente será efetivado se o receptor decodificar a mensagem transmitida pelo emissor. O quanto somos eficazes em emitir corporativamente as ambições e em medir de maneira adequada as inovações?

Métricas são extremamente importantes. No ambiente corporativo são elas que nos dão dados e informações suficientes para tomarmos decisões melhores. Quando dizemos para as pessoas como as medimos, acabamos por direcionar seus comportamentos. De nada adianta ter um discurso de inovação engajador se o sistema de métricas e incentivos não é coerente com essa ambição. As pessoas sempre seguirão mais as métricas e o exemplo da liderança do que os discursos.

A intenção da inovação

O primeiro passo pode parecer óbvio, mas é extremamente necessário: precisamos ter consenso na definição de inovação para toda a organização. Quando questionamos membros de boards e comitês executivos quase sempre encontramos definições diferentes para a inovação: para um é aumento de market share; para outro, a criação de novos negócios; para outro, eficiência operacional e produtividade, para outro; exploração de tecnologias disruptivas; para outro, fomento à cultura.

Todas estas definições são válidas, porém é crucial decidirmos qual será a definição específica de inovação para a empresa naquele ciclo estratégico específico ou corremos o risco de nunca atingirmos o sucesso. A base para termos sucesso é definirmos o que é sucesso primeiramente. Com isso podemos desenvolver os indicadores mais adequados para os tipos específicos de inovação buscados. Esta definição de sucesso para a inovação em um determinado ciclo estratégico para uma determinada empresa é o que chamamos de intenção da inovação.

O sistema de gestão da inovação

A partir da intenção de inovação consensada pela empresa partimos para a criação de métricas diferentes para horizontes diferentes de inovação. Horizontes de inovação core e adjacentes, focados no aumento de mercado para produtos e serviços já fornecidos ou em eficiência operacional possuem resultados facilmente calculáveis: retorno ao investimento; produtividade; market share e redução de lead times. Quanto mais descentralizado este o processo for, ou seja, quanto mais todos na empresa puderem melhorar os seus processos e expandir as vendas, melhor. Por ter resultado tangível de curto prazo claro, estas inovações podem ser geridas e financiadas pelas próprias unidades de negócio.

São inovações que apoiam a sobrevivência e eficiência do negócio atual.

Já horizontes de inovação adjacentes e transformacionais focados em criar novos modelos de negócios e, eventualmente, disrupção, são um tipo completamente diferente de inovação, ligada muito mais à relevância do negócio a longo prazo do que à sua sobrevivência de curto prazo. Estas inovações nem sempre possuem previamente uma forma clara de mensurar o seu retorno ao investimento. Seu foco maior deve estar no atingimento de milestones de desenvolvimento e aprendizado, precisando de fundos protegidos das cobranças de resultado financeiro de curto prazo para serem bem sucedidas até a sua viabilidade. Por serem mais arriscadas, estas inovações também necessitam de maior centralização e controle.

Do ponto de vista coorporativo, isso significa três saídas possíveis: descobrir algo que não funciona e gerar aprendizados e insights estratégicos; descobrir algo que possa disruptar o atual negócio, que potencialmente gerará um spin-off para explorar; ou descobrir algo que pode transformar o negócio atual, que será posteriormente internalizado e continuamente melhorado com métricas de horizonte core.

Por fim, vale ressaltar que métricas de portfólio de inovação e de iniciativas de inovação pressupõem resultados diferentes. É absolutamente normal iniciativas de inovação fracassarem. Isso é parte da natureza do processo inovador e inclusive um forte indicador de saúde da gestão de inovação, pois se em um sistema todas as ideias sempre avançam com sucesso, ou não possuímos um bom crivo de avaliação técnica das mesmas e somos permissivos ou não estamos gerando a quantidade de ideias que poderíamos e deveríamos gerar.

Não é à toa que a representação de um sistema de inovação é um funil e não um cilindro: é esperado que ideias morram ao longo do processo.  Já para as métricas de portfólio, precisamos gerenciar a carteira de iniciativas para que em conjunto elas tragam resultados de curto, médio e longo prazos. As iniciativas em si podem ser bem ou mal sucedidas, mas o seu conjunto tem de trazer resultados sempre.

Não subestime o poder de mudança cultural trazido por um eficiente e adequado sistema de métricas e incentivos para a inovação. A comunicação formal da organização precisa ser coerente com a sua intenção e discurso de inovação.

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC e sócia-líder de Inovação da Deloitte

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