Por Rafael Albuquerque e Bruna de Albuquerque Gadelha.

A sucessão em grandes empresas familiares raramente representa apenas uma mudança de liderança. Em muitos casos, ela funciona como um teste de sobrevivência institucional. O verdadeiro desafio não está apenas na transferência do controle econômico, mas na capacidade de preservar coerência estratégica, legitimidade decisória e estabilidade organizacional após a saída da figura que historicamente concentrou autoridade, visão e influência dentro da empresa.

Não é por acaso que tantos casos acabam em conflito. Estudos clássicos sobre empresas familiares indicam que cerca de 30% sobrevivem à segunda geração, aproximadamente 12% chegam à terceira e menos de 5% alcançam a quarta geração. Esses números aparecem com frequência em pesquisas de consultorias e escolas de negócios, como Harvard Business School e PwC.

Por isso, quando observamos empresas familiares que atravessam décadas ou até séculos mantendo crescimento e estabilidade, vale a pena examinar como elas estruturaram suas transições. O que distingue essas organizações não é apenas a existência de herdeiros preparados, mas a capacidade de transformar liderança pessoal em estrutura institucional. Empresas familiares longevas tendem a reduzir gradualmente sua dependência da figura do fundador, substituindo relações informais por mecanismos permanentes de coordenação, profissionalização e formação de liderança.

Neste artigo, trazemos dez casos em que a sucessão ocorreu sem grandes rupturas.

Fidelity Investments: a sucessão preparada ao longo de décadas

Fundada em 1946 por Edward Johnson II, a Fidelity tornou-se uma das maiores gestoras de investimentos do mundo.

A sucessão mais recente ocorreu em 2014, quando Abigail Johnson assumiu a posição de CEO no lugar de seu pai, Edward Johnson III. À primeira vista, poderia parecer apenas mais um caso de sucessão familiar direta. No entanto, a trajetória da executiva revela algo diferente.

Abigail ingressou na empresa em 1988 e passou por diversas funções antes de chegar ao topo. Trabalhou em áreas operacionais, participou da gestão de fundos e integrou o conselho. Quando assumiu o comando, já tinha quase três décadas de experiência dentro da organização.

Desde então, a Fidelity ampliou sua presença tecnológica e criou divisões dedicadas a ativos digitais. Em 2026, a empresa administra cerca de US$ 18 trilhões em ativos totais administrados e aproximadamente US$ 7 trilhões em ativos sob gestão direta.

A sucessão não representou ruptura, mas a continuidade acompanhada de adaptação estratégica. 

Boehringer Ingelheim: quando a família retorna à liderança

A farmacêutica alemã Boehringer Ingelheim foi fundada em 1885 e permanece controlada pela família até hoje.

Em 2016, Hubertus von Baumbach, bisneto do fundador Albert Boehringer, assumiu como CEO. A decisão chamou atenção porque foi o primeiro membro da família a ocupar o cargo em cerca de 25 anos.

Durante esse período, a empresa havia sido conduzida por executivos profissionais. A volta de um membro da família ocorreu em um momento sensível para a indústria farmacêutica, marcado por perda de patentes e aumento da pressão regulatória.

Antes de assumir o comando, Hubertus havia passado por diversas posições executivas dentro da companhia. Essa experiência prévia permitiu uma transição relativamente tranquila, sem necessidade de grandes mudanças estruturais.

A empresa segue hoje entre as maiores farmacêuticas privadas do mundo, com receitas superiores a € 24 bilhões.

Jardine Matheson: sucessão dentro da própria estrutura do grupo

O conglomerado Jardine Matheson, fundado em 1832, possui uma história que atravessa quase dois séculos.

A família Keswick mantém papel central na liderança do grupo. Em 2019, Ben Keswick assumiu a posição de executive chairman, representando a quinta geração da família.

Sua ascensão não ocorreu de forma repentina. Ele passou décadas trabalhando dentro da organização, assumindo funções progressivamente mais relevantes.

Após assumir o comando, conduziu uma das maiores reorganizações corporativas da história recente do conglomerado, que atua em áreas como automóveis, varejo, infraestrutura, hotelaria e serviços financeiros.

O caso demonstra como a sucessão pode ocorrer dentro de uma estrutura já consolidada, sem necessidade de ruptura institucional.

América Móvil: sucessão em várias gerações

A trajetória do grupo controlado por Carlos Slim oferece um exemplo interessante de sucessão multigeracional.

Nos anos 2000, Slim começou a integrar seus filhos aos órgãos de governança do grupo. Carlos Slim Domit e Patrick Slim Domit passaram a ocupar posições relevantes no conselho e na gestão.

Anos depois, a geração seguinte começou a assumir cargos executivos em empresas do conglomerado.

Esse modelo cria o que alguns especialistas chamam de ponte geracional. A liderança não muda abruptamente de uma geração para outra. Em vez disso, ocorre uma convivência gradual entre diferentes gerações da família dentro da estrutura empresarial.

Hoje a América Móvil permanece como uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo, com mais de 300 milhões de clientes. 

CK Hutchison: sucessão planejada com antecedência

O bilionário Li Ka-shing construiu um dos maiores conglomerados empresariais da Ásia.

A preparação da sucessão começou ainda no início dos anos 2000. O objetivo era permitir uma transição gradual para seu filho Victor Li.

Em 2018, Li Ka-shing deixou formalmente a presidência da CK Hutchison. O fundador, porém, permaneceu como conselheiro da empresa, atuando como mentor durante o período inicial da nova liderança.

Esse modelo é relativamente comum em grandes grupos asiáticos. O fundador continua presente na organização, mas sem exercer o poder executivo direto.

A presença do fundador pode funcionar como elemento de estabilidade enquanto a nova geração consolida sua liderança. 

ArcelorMittal: sucessão com forte preparação executiva

A ArcelorMittal, maior produtora de aço do mundo fora da China, também oferece um exemplo de sucessão cuidadosamente preparada.

Em 2021, Lakshmi Mittal transferiu o cargo de CEO ao filho Aditya Mittal.

Antes disso, Aditya já ocupava posições relevantes dentro do grupo. Atuou como diretor financeiro e presidente da companhia, além de participar de grandes negociações estratégicas.

Quando assumiu o cargo máximo, já estava profundamente envolvido na gestão global da empresa.

A sucessão ocorreu sem grandes turbulências internas, refletindo um processo que havia sido construído ao longo de muitos anos. 

Maersk: separação clara entre família e gestão

A gigante de logística marítima Maersk apresenta uma estrutura interessante.

A família controla a empresa principalmente por meio da holding A.P. Møller Holding. Essa estrutura concentra o poder acionário e garante estabilidade de longo prazo.

Em 2022, Robert Maersk Uggla tornou-se chairman da companhia, representando a quinta geração da família.

Apesar do controle familiar, a gestão executiva permanece fortemente profissionalizada. Executivos externos ocupam posições centrais na operação global da empresa.

Esse modelo mostra que controle familiar não exige necessariamente gestão familiar. A separação entre propriedade e administração executiva tornou-se um dos principais mecanismos de preservação de longevidade em grandes grupos familiares contemporâneos. À medida que as organizações crescem em complexidade e escala global, a continuidade empresarial passa a depender menos da centralização decisória em membros da família e mais da capacidade de construir estruturas profissionais capazes de sustentar adaptação estratégica ao longo do tempo. 

LVMH: sucessão observada de perto pelo mercado

No caso da LVMH, a sucessão ainda está em construção.

Bernard Arnault, fundador do maior grupo de luxo do mundo, tem preparado seus cinco filhos para funções executivas dentro da companhia.

Delphine Arnault assumiu a liderança da Christian Dior Couture em 2023. Outros filhos ocupam posições relevantes em marcas como Louis Vuitton e Tiffany.

Essa estratégia permite que a próxima geração seja avaliada dentro do próprio grupo antes de qualquer transição definitiva.

Para o mercado, o processo funciona como um laboratório de liderança.

No capitalismo familiar contemporâneo, a sucessão deixou de representar apenas continuidade hereditária. Cada vez mais, ela funciona como mecanismo de validação estratégica perante o mercado, especialmente em setores nos quais reputação, inovação e capacidade de adaptação são elementos centrais para a preservação de valor. 

Comcast: formação dentro da empresa

A sucessão na Comcast seguiu uma lógica semelhante à de muitas empresas familiares americanas.

Brian Roberts começou sua carreira na empresa fundada por seu pai em funções operacionais. Trabalhou na instalação de cabos e passou por diferentes áreas antes de assumir cargos executivos.

Quando Ralph Roberts se afastou da gestão diária em 2002, a transição já estava consolidada.

Hoje Brian Roberts continua liderando um dos maiores conglomerados de mídia e telecomunicações do mundo. 

Walmart: governança antes da sucessão

O Walmart talvez seja o exemplo mais emblemático de empresa familiar que conseguiu institucionalizar sua governança.

A família Walton continua sendo a principal acionista da companhia. No entanto, a gestão executiva é conduzida por executivos profissionais.

Em 2015, Greg Penner, genro de Rob Walton, tornou-se chairman do conselho de administração.

Ele já fazia parte do board desde 2008 e havia liderado comitês importantes dentro da governança da empresa.

Nesse caso, a sucessão ocorreu dentro da própria estrutura do conselho, sem interferir na gestão operacional da companhia.

O que esses casos revelam sobre sucessão

Apesar das diferenças entre países e setores, os exemplos apresentam alguns padrões claros.

Primeiro, a sucessão raramente surge de forma improvisada. Na maioria dos casos, ela é preparada ao longo de muitos anos.

Segundo, os sucessores costumam acumular experiência real dentro da empresa antes de assumir posições de liderança.

Terceiro, as estruturas de governança desempenham papel fundamental na estabilidade da transição.

Conselhos de administração, holdings familiares, foundations, trusts e processos formais de decisão ajudam a reduzir conflitos e tornar o processo menos dependente de relações pessoais.

Em outras palavras, o que garante a continuidade de muitas empresas familiares não é apenas a presença de herdeiros interessados, mas a existência de instituições capazes de organizar as decisões políticas e patrimoniais dentro da empresa.

Os casos analisados demonstram que a longevidade das grandes empresas familiares dificilmente pode ser explicada apenas pela transmissão hereditária do patrimônio. O elemento comum entre os grupos que atravessaram gerações com estabilidade está na capacidade de converter liderança pessoal em permanência institucional.

Mais do que um processo de transferência de poder, a sucessão nas grandes empresas familiares representa um exercício de preservação institucional de longo prazo.

 Co-Autores:

 Rafael Gonçalves de Albuquerque é advogado, Conselheiro de Administração de empresas no Brasil e nos EUA, sócio fundador da Calix Family Office.

Bruna Renata de Albuquerque Gadelha é advogada, LL.M. em Business and Finance Law pela The George Washington University Law School, Embaixadora da ONU para o Objetivo de Desenvolvimento Sustentável nº 10 (Redução das Desigualdades), fundadora e CEO da Trust AI.