Além do lucro: como foco no valor da operação pode beneficiar o ambiente de trabalho

Por Dr. André Fusco*

Ainda vejo a saúde mental no trabalho sendo tratada como um custo. Em alguns casos, como obrigação legal. Em outros, como um benefício difícil de mensurar. Mas estamos falando de uma das decisões mais estratégicas que uma empresa pode tomar.

Quando um colaborador desenvolve ansiedade, depressão ou burnout, costumamos enxergar apenas o desfecho: o afastamento, a queda de produtividade, o pedido de demissão ou o processo trabalhista. Pouco se fala sobre tudo o que aconteceu antes disso.

O sofrimento costuma ser apenas o sintoma visível de um problema mais profundo relacionado à forma como o trabalho está organizado.

Esse debate ganhou ainda mais relevância com a atualização da NR-1 e a gestão dos riscos psicossociais pelas empresas. Porém, existe o risco de transformar essa oportunidade em mais um checklist.

Aplicar questionários, elaborar relatórios e promover campanhas de conscientização pode ser útil, mas não resolve a questão sozinho.

Os riscos psicossociais também estão nas metas desconectadas de propósito, nos sistemas de avaliação excessivamente competitivos, nos critérios de reconhecimento incoerentes e nas regras que colocam trabalhadores diante de conflitos entre gerar valor para alguém e atingir seus indicadores.

É justamente nesse ponto que a saúde mental encontra o mundo dos negócios.

Da saúde baseada em valor ao trabalho baseado em valor

Durante décadas, o setor de saúde avançou na discussão sobre o chamado Value-Based Health Care (VBHC), conceito difundido por Michael Porter e Elizabeth Teisberg. A proposta é deslocar a atenção do volume de procedimentos realizados para o valor produzido para os pacientes.

Se o objetivo de um hospital é gerar saúde, não basta medir quantas consultas, exames ou internações foram realizados. É preciso olhar para os resultados efetivamente produzidos para as pessoas.

Acredito que podemos expandir esse raciocínio para a organização do trabalho sob a perspectiva da Ergonomia Mental. Um banco deveria contribuir para a saúde financeira de seus clientes. Uma empresa varejista, gerar satisfação e valor para quem compra seus produtos e serviços.

Cada organização deveria ser capaz de definir qual valor se propõe a entregar para a sociedade e organizar o trabalho a partir dele.

Não se trata, portanto, apenas de aplicar a lógica Value-Based aos programas de saúde mental para calcular quanto determinada iniciativa reduziu afastamentos ou presenteísmo.

Essas medições são importantes e presentes quando falamos sobre o impacto da saúde mental nos negócios, mas a discussão é anterior e mais ampla. Se uma empresa existe para gerar determinado valor, suas metas, sistemas de avaliação, incentivos e regras deveriam conduzir as pessoas nessa mesma direção.

Isso não significa diminuir a importância do lucro. Ele é indispensável para a sustentabilidade de qualquer negócio. O problema começa quando deixa de ser consequência do valor gerado e passa a ser o único objetivo.

Uma empresa não existe apenas para dar lucro. Ela existe para gerar valor para a sociedade e recebe o lucro como contrapartida.

Quando a meta entra em conflito com o propósito

Quando o valor que a empresa se propõe a gerar e aquilo que efetivamente cobra dos trabalhadores entram em contradição, o problema deixa de ser apenas estratégico e passa a ser também uma questão de saúde mental.

Imagine um bancário que já atingiu sua meta de investimentos no mês, mas ainda precisa vender títulos de capitalização. Um cliente idoso chega à agência dizendo que conseguiu guardar algum dinheiro da aposentadoria e gostaria de investi-lo.

Pressionado pela meta, o profissional pode oferecer um título de capitalização mesmo sabendo que talvez aquela não seja a melhor opção para a necessidade apresentada.

Se posteriormente o cliente perceber que o produto não era adequado, podemos responsabilizar o bancário pela venda ou até o próprio cliente por não ter compreendido aquilo que estava contratando. Pouco se discute a regra que ajudou a produzir aquele comportamento.

Se a performance do profissional é medida pela quantidade de produtos vendidos e não pela saúde financeira dos clientes, vender algo de que uma pessoa não precisa pode transformá-lo, paradoxalmente, em um profissional considerado de alta performance.

Ele pode ser bem remunerado, reconhecido e até promovido. Mas qual valor está gerando com o seu trabalho? Aqui, o trabalho do bancário perdeu sua utilidade e, assim, o sentido do trabalho também foi perdido.

Essa pergunta é fundamental porque o trabalho não é apenas uma fonte de renda. Ele também participa da construção da nossa Identidade Profissional, isto é, de quem nos tornamos na vida adulta por meio daquilo que fazemos.

O sentido do trabalho também está em gerar valor

Na Psicodinâmica do Trabalho, essa identidade se apoia em três pilares fundamentais: utilidade, estética do trabalho e reconhecimento. Precisamos perceber que nosso trabalho gera valor para alguém, desenvolver nossas habilidades e nos tornar profissionais cada vez melhores e receber reconhecimento pelo valor e pela qualidade daquilo que fazemos.

Todo trabalho envolve desafios, metas, dificuldades e algum grau de sofrimento. O que diferencia um sofrimento que pode gerar desenvolvimento daquele que favorece o adoecimento é o sentido.

Quando percebemos que nosso esforço gera valor para alguém, esse sofrimento pode participar da construção da nossa Identidade Profissional. Quando as próprias regras nos obrigam a agir em oposição ao valor que acreditamos que deveríamos gerar, ele perde esse sentido.

Ergonomia Mental é transformar as regras do trabalho

Assim como a Ergonomia Osteomuscular busca adaptar o trabalho ao corpo humano, a Ergonomia Mental propõe transformar a organização do trabalho considerando as necessidades psicológicas das pessoas.

Isso significa olhar para metas, sistemas de avaliação, modelos de remuneração, divisão de tarefas, processos, relações de poder e produtos de RH. Em vez de perguntar apenas quem está adoecendo, precisamos compreender o que na organização do trabalho pode estar causando ou agravando esse adoecimento.

Ao longo da minha trajetória trabalhando com organizações, observei diversas situações em que uma mudança nas regras produziu impactos importantes tanto para as pessoas quanto para os resultados do negócio. Uma delas aconteceu em uma grande rede varejista com mais de quatro mil lojas espalhadas pelo país.

Algumas unidades apresentavam um clima tenso e conflitos recorrentes entre gerentes e clientes. A leitura inicial era de que havia clientes considerados difíceis e gestores que precisariam ser melhor treinados.

Ao analisar o funcionamento do trabalho, porém, ficou claro que o problema estava na forma como o sistema de avaliação havia sido desenhado.

Cada gerente possuía uma carteira própria de clientes fidelizados e sua remuneração variável estava vinculada aos resultados dessa carteira. Quando um cliente de outra loja entrava em sua unidade, atendê-lo significava dedicar tempo e energia a uma venda cujo resultado seria atribuído à loja de origem.

Para o cliente, a empresa era uma só. Ele não conhecia a lógica interna das carteiras ou das metas. Apenas esperava ser bem atendido.

Na prática, a regra havia criado uma contradição: gerar valor para o cliente podia prejudicar o próprio indicador de desempenho.

A solução não envolveu treinamentos motivacionais ou campanhas de engajamento. A intervenção ocorreu diretamente na regra. Propusemos um modelo de compartilhamento parcial dos resultados entre as unidades.

Quando um gerente atendia um cliente fidelizado por outra loja, os resultados passavam a ser divididos, reconhecendo tanto o trabalho de quem havia construído aquela relação quanto o de quem realizou o atendimento.

O projeto começou como um piloto e enfrentou alguma resistência, mas corrigiu uma incoerência que colocava trabalhadores e clientes em lados opostos de um mesmo objetivo. As vendas cruzadas entre lojas saltaram de 2% para 12%.

Em apenas sete meses, isso representou aproximadamente R$ 600 milhões em faturamento adicional.

Não foi necessário cobrar mais, controlar mais ou estimular mais competição. Foi preciso mudar uma regra para que gerar valor para o cliente deixasse de entrar em conflito com o resultado do próprio trabalhador.

É a partir de mudanças como essa que indicadores como presenteísmo, turnover, afastamentos, segurança psicológica, engajamento, sinistralidade e passivos trabalhistas também ajudam a avaliar os efeitos da Ergonomia Mental.

Saúde mental também é estratégia de negócio

Por muito tempo acreditamos que investir em Ergonomia Osteomuscular era caro. Hoje sabemos que o verdadeiro custo estava na omissão. A mesma transformação começa a acontecer com a saúde mental.

Por isso, cuidar da saúde mental não é caridade, paternalismo ou responsabilidade social isolada. Também não deveria ser apenas uma resposta às exigências da legislação. É uma decisão estratégica para os negócios.

Quando propósito, regras e resultados caminham na mesma direção, o trabalho ganha sentido, as pessoas têm mais condições de construir uma Identidade Profissional saudável e o próprio negócio se torna mais sustentável.

Dr. André Fusco é médico-psicanalista, especialista em Ergonomia Mental e consultor em saúde mental no trabalho.