Opinião: Priorizar baixo custo de operação pode sair muito caro

Por Rodrigo Acras*

Qual é o custo de ficar sem plano B? A pergunta deveria aparecer com mais frequência nas reuniões de quem toma decisões dentro de uma empresa.

Durante muito tempo, eficiência foi associada a estoque menor, fornecedor único em países de baixo custo (LCC), rota econômica e operação enxuta.

O modelo funciona enquanto existe previsibilidade, ou ao menos um mínimo de estabilidade de cenário.

Quando uma guerra altera uma rota, uma tarifa encarece uma importação ou um fornecedor deixa de entregar, a economia obtida anteriormente pode se transformar em uma vulnerabilidade capaz de comprometer toda a operação. O que era força vira risco.

O peso da geopolítica e o cenário internacional

O cenário internacional tornou esse tipo de exposição mais relevante. O FMI projeta crescimento mundial de 3% em 2026, enquanto Estados Unidos e China atravessam momentos distintos.

A economia americana mantém resiliência, mas convive com inflação e juros elevados.

A China enfrenta desaceleração, deflação e excesso de capacidade produtiva.

Paralelamente, tarifas e retaliações ganharam espaço nas relações comerciais e passaram a influenciar decisões econômicas que chegam diretamente às empresas.

Na prática, a geopolítica aparece no preço dos insumos, nos fretes, nos prazos de entrega, no câmbio e nas margens.

Uma escalada no Oriente Médio pode pressionar ainda mais o petróleo e o transporte.

Uma crise envolvendo Taiwan pode afetar cadeias inteiras diante da concentração da produção mundial de chips.

Uma nova barreira comercial também pode alterar rapidamente a competitividade de determinados produtos.

Nenhum executivo controla esses acontecimentos, mas pode definir o grau de exposição do negócio a fornecedores, países, moedas e rotas específicas.

Redefinição de eficiência e a nova ordem econômica

Essa mudança exige rever a própria definição de eficiência. Um fornecedor exclusivo pode oferecer a melhor condição comercial e representar, simultaneamente, uma dependência perigosa.

Estoques reduzidos podem melhorar o capital de giro e, diante de uma interrupção, deixar uma fábrica parada.

A rota mais barata pode perder sentido quando uma crise altera custos ou disponibilidade.

Custo, risco e resiliência precisam ser avaliados conjuntamente antes de uma decisão relevante.

Depois de décadas de uma grande onda de globalização, a instabilidade de cenários parece exigir uma nova ordem econômica.

A globalização não desaparece, mas é complementada por acordos que vão além do baixo custo.

Proximidade geográfica (nearshoring), confiança (friendshoring) e capacidade tecnológica (techshoring) ganham espaço.

Para o Brasil, esse movimento pode representar uma oportunidade, considerando a diversidade da base industrial, a força do agronegócio e da energia e uma posição relativamente neutra nas principais disputas geopolíticas.

Logística cara, infraestrutura deficiente, carga tributária elevada e falta de escala, contudo, ainda limitam nossa competitividade.

Inteligência artificial e adaptação estratégica

Outra transformação ocorre simultaneamente dentro das organizações. A inteligência artificial começa a alterar processos, funções e modelos de negócio.

Cerca de 40% dos empregos no mundo serão impactados pela tecnologia, enquanto a procura por profissionais de IA no Brasil cresceu 306% em um ano.

Mais importante do que simplesmente adotar ferramentas será identificar onde a tecnologia pode resolver problemas concretos, aumentar produtividade, melhorar processos ou criar novas possibilidades comerciais.

Geopolítica, logística e inteligência artificial passaram, portanto, a ocupar a mesma agenda estratégica.

Compras precisam conversar com a logística, finanças precisa compreender as dependências operacionais e tecnologia precisa estar próxima de quem conhece os problemas do negócio.

A liderança deixa de olhar indicadores isolados e passa a conectar decisões que produzem efeitos em diferentes áreas da organização.

Mais importante do que acertar a próxima crise será conhecer os pontos de maior exposição, estabelecer alternativas e definir quanto tempo a operação consegue suportar uma ruptura.

O custo real de operar sem um plano B

No passado, o menor preço podia ser suficiente para definir uma boa decisão. Hoje, a escolha precisa considerar também o que acontece quando as condições mudam.

Pagar um pouco mais por uma segunda fonte de fornecimento, manter determinada capacidade de estoque ou investir antes em tecnologia pode parecer ineficiente no curto prazo, mas preservar a capacidade de operar quando o cenário mudar (e ele sempre está mudando).

A questão não está em abandonar a eficiência, mas em entender seu verdadeiro custo.

Porque ter uma operação ágil e adaptável custa dinheiro. Não tê-la pode custar o negócio.