Por Jacyara Bentes*

Todo líder convive com conversas difíceis. Um feedback que precisa ser dado, um conflito entre colegas que começa a afetar a equipe, uma expectativa desalinhada ou uma mudança estratégica que provavelmente gerará resistência na equipe fazem parte da rotina de quem lidera pessoas.

Ainda assim, é comum adiar ou evitar essas conversas na esperança de que o tempo resolva a situação.

Mas o tempo não resolve aquilo que depende de diálogo.

Quando as conversas difíceis são evitadas, o desconforto não deixa de existir. A causa-raiz não é mitigada e interpretações, hipóteses e narrativas passam a orientar a forma como as pessoas compreendem a situação.

Aos poucos, surgem ressentimentos, inseguranças, perda de confiança e conflitos silenciosos que comprometem a colaboração, enfraquecem os vínculos e desgastam as relações de trabalho.

O impacto do conflito de interpretações

Vi isso acontecer ao longo de 25 anos trabalhando no setor financeiro. Muitas vezes, o problema que parecia ser um conflito entre pessoas era, na verdade, um conflito de interpretações. Cada profissional tinha sua narrativa.

Nas relações entre líder e liderado, observei que um mesmo comportamento podia ser interpretado de formas completamente diferentes.

Ao decidir não envolver um profissional em determinada discussão, por exemplo, o líder podia estar apenas tentando agilizar uma decisão.

Ainda assim, o liderado podia interpretar essa escolha como perda de confiança, falta de reconhecimento ou exclusão das decisões. E mesmo isso não sendo a intenção do líder, seus efeitos eram reais.

A confiança diminuía, a colaboração se enfraquecia e pequenos desconfortos acabavam evoluindo para conflitos maiores.

Os impactos desse comportamento ajudam a explicar um desafio cada vez mais presente nas organizações.

A queda no engajamento e o papel da gestão

O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostrou que o engajamento global dos trabalhadores caiu pelo segundo ano consecutivo, atingindo o menor nível desde 2020.

Segundo o estudo, o principal fator para essa queda foi justamente o menor engajamento dos gestores.

O levantamento estima que o baixo engajamento tenha custado cerca de US$ 10 trilhões à economia mundial em 2025, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB global, em perdas de produtividade.

O levantamento reforça que a qualidade da liderança continua sendo um dos principais fatores capazes de fortalecer ou enfraquecer o vínculo das pessoas com o trabalho.

O papel da liderança mudou. Em ambientes mais hierárquicos, a autoridade do cargo costumava ser suficiente para garantir a execução das decisões.

Hoje, em organizações que dependem de colaboração, inovação e aprendizado contínuo, isso já não basta. As pessoas precisam compreender o contexto, enxergar sentido no que fazem e confiar em quem as lidera.

Quando isso não acontece, até as decisões corretas podem encontrar resistência, levar a conversas veladas entre a equipe, gerar apenas um engajamento superficial e resultados abaixo do esperado.

Toda conversa possui duas camadas

Estudando sobre Terapia da Comunicação, compreendi melhor esse fenômeno. Toda conversa acontece em duas camadas simultaneamente.

A primeira é o assunto: um feedback, um conflito, uma mudança de prioridade ou uma decisão. A segunda é relacional: é o significado que cada pessoa atribui ao que está sendo vivido.

É por isso que duas pessoas podem participar da mesma reunião e sair com percepções completamente diferentes.

Quando um líder diz "precisamos rever este projeto", sua intenção pode ser apenas melhorar uma entrega.

Mesmo assim, alguém pode interpretar que sua competência está sendo questionada, outro pode sentir que perdeu a confiança da liderança e um terceiro pode enxergar apenas uma oportunidade de melhoria.

O conflito nem sempre nasce das palavras. Muitas vezes nasce dos significados construídos a partir delas.

O que uma reação defensiva está tentando comunicar?

Quando um profissional reage de forma defensiva a um feedback, é comum concluir que ele não aceita críticas ou é resistente.

Mas essa reação pode estar comunicando necessidades invisíveis, como insegurança, medo de decepcionar, sensação de injustiça ou necessidade de reconhecimento. E liderar passa a ser, também, compreender essas camadas que raramente aparecem de forma explícita.

Essa mudança de perspectiva não significa justificar atitudes inadequadas ou deixar de estabelecer limites, mas significa ampliar a qualidade da observação antes de responder.

Quanto maior nossa capacidade de compreender o que pode estar acontecendo por trás de um comportamento, maiores são as chances de conduzir conversas produtivas e respeitosas.

O mesmo exercício vale para quem lidera. Antes de responder impulsivamente, vale perguntar: estou reagindo ao fato ou à interpretação que construí sobre ele? O que essa situação despertou em mim?

Nem sempre o comportamento do outro é a única informação importante de uma conversa. Muitas vezes, nossa própria reação também revela algo que merece atenção.

O medo também silencia a liderança

Outro ponto pouco discutido é que líderes também evitam conversas por medo.

Medo de gerar conflitos, prejudicar uma relação, parecer excessivamente duros ou perder a admiração da equipe.

Quando o medo passa a orientar a comunicação, o silêncio deixa de ser apenas ausência de diálogo e se transforma em uma estratégia de autoproteção.

O problema é que aquilo que não é dito continua produzindo efeitos. As interpretações aumentam, a confiança se desgasta e os desconfortos se tornam mais difíceis de resolver.

A comunicação existe para restaurar conexão

Uma das maiores responsabilidades da liderança é criar condições para que as conversas certas aconteçam.

Isso não significa que toda conversa terminará em consenso, pois continuará sendo necessário tomar decisões difíceis, estabelecer limites e comunicar mudanças que nem sempre agradam.

Mas existe uma diferença entre impor uma decisão e construir entendimento sobre o contexto em que ela foi tomada.

Diante de transformações aceleradas, da expansão do trabalho híbrido e do avanço da inteligência artificial, que vem redefinindo papéis, processos e formas de trabalhar, essa habilidade se torna ainda mais relevante nas organizações.

Quanto mais complexo é o ambiente, maior é a necessidade de lideranças capazes de construir clareza, confiança e diálogo.

As conversas difíceis nunca deixam de existir. Quando um líder deixa de conduzi-las, elas apenas mudam de lugar.

O silêncio abre espaço para interpretações, inseguranças e conversas paralelas. E quanto mais tempo permanecem sem a condução do líder, mais difíceis se tornam os conflitos e mais a confiança se desgasta.

No fim, o diálogo continua acontecendo, mas sem a presença do líder para transformá-lo em clareza, alinhamento e desenvolvimento.

*Jacyara Bentes é estrategista e mentora de carreira e comunicação. Atuou por mais de 25 anos em instituições como Banco do Brasil e Itaú. Conduziu iniciativas estratégicas de transformação em produtos e canais digitais e, nos últimos anos da carreira executiva, também liderou equipes multidisciplinares. Atualmente, apoia líderes e futuros líderes em temas relacionados à comunicação, liderança e desenvolvimento de carreira. Sua atuação combina a experiência executiva aos estudos em Terapia da Comunicação para apoiar líderes no fortalecimento da comunicação, das relações e da qualidade das decisões.