São Paulo — O carioca Carlos Brito destoa do este­reótipo dos executivos à frente das maiores companhias do mundo. Já foi dito que seu figurino é o mesmo de um gerente de uma pequena loja de ferramentas. E é mesmo. Ele invariavelmente usa calças jeans ou cáqui e uma camisa com o logotipo da empresa bordado.

Está sempre com um relógio esportivo e uma pulseira amarela com a inscrição “I believe”, criada numa campanha da cervejaria anos atrás. No escritório nova-iorquino da AB InBev, ele não tem sala nem carro da empresa — tampouco se hospeda em hotéis cinco estrelas quando viaja pela companhia. Nada de hábitos extravagantes na vida pessoal.

Além de praticar exercícios por meia hora todos os dias, ele costuma dizer que, fora do trabalho, dedica tempo a reuniões familiares — com a mulher e os quatro filhos. Toda essa aparente despretensão acaba por aí. Pouco afeito a entrevistas, nas últimas semanas Brito esteve no noti­ciário global como protagonista de uma transação histórica — a compra da maior rival da AB InBev, a SAB Miller.

O negócio, que ainda precisa ser aprovado por órgãos reguladores, foi anunciado no dia 13 de outubro. Estimado em mais de 105 bilhões de dólares, é, de longe, o maior já realizado no setor. Mas não só. A consultoria americana Dealogic calcula que o acordo entrará para a história como a terceira maior aquisição de todos os tempos — atrás apenas de duas transações envolvendo a Vodafone.

Em 1999, o grupo britânico de telecomunicações adquiriu a alemã Mannesmann por 172 bilhões de dólares. Em 2013, vendeu 45% de sua participação na Verizon Wireless à americana Verizon por 130 bilhões de dólares. Brito dedicou-se pessoalmente às negociações, que se arrastaram por mais de um mês.

Um de seus principais interlocutores foi o colombiano Alejandro Santo Domingo, residente em Nova York, cuja família detém uma participação de 14% na SAB Miller. A tacada final só aconteceu, porém, depois de convencer os representantes do maior acionista individual da companhia, o grupo Altria, dono da marca de cigarros Marlboro e de 27% das ações da cervejaria.

A conversa definitiva ocorreu em Londres, entre Brito e o presidente do conselho de administração da SAB Miller, o sul-africano Jan Du Plessis, no dia 12 de outubro. Na manhã seguinte, os vendedores anunciaram concordar com os termos gerais da oferta, que pagará 50% mais por ação em relação ao valor negociado na bolsa de Londres antes de as negociações se tornarem públicas.

A maior cervejaria do mundo tem até o dia 28 de outubro para concluir formalmente os detalhes da proposta. A empresa resultante produz uma em cada três cervejas vendidas no mundo. O faturamento combinado chega a 64 bilhões de dólares, considerando dados de 2014 — montante 40% maior do que as vendas da nova segunda colocada, a holandesa Heineken.

Juntas, elas somam mais de 400 marcas de cerveja, algumas delas líderes nos principais mercados do mundo (veja quadro abaixo). Mais do que aumentar o portfólio, a AB InBev amplia sua atuação geográfica em territórios em rápida expansão, como a África.

Na mão contrária, surgem oportunidades de tornar as marcas da SAB Miller relevantes em mercados dominados pela maior cervejaria do mundo, como o Brasil, onde a subsidiária Ambev tem 64% de participação de mercado. O negócio é o passo mais ousado da veloz consolidação de uma indústria tradicionalmente fragmentada.

Nos anos 80, foi justamente a quantidade de empresários latino-americanos amealhando fortunas nesse segmento que despertou o interesse de Jorge Paulo Lemann e de seus sócios Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira para o setor. “Pensei que não podiam ser todos gênios, o negócio é que deveria ser bom”, disse Lemann certa vez.

Julio Mario Santo Domingo, pai de Alejandro e fundador da cervejaria colombiana Bavaria, era um deles. O patriarca vendeu o controle da companhia em 2005, seis anos antes de morrer. Enquanto isso, Lemann, que comprou a combalida Brahma em 1989, construiu o maior império já visto no setor.

Em 2003, a antiga Anheuser-Busch era a líder com apenas 8,5% do mercado global — quase um terço da participação da nova companhia. “Diante das rivais, eles realmente estão criando um monstro dos negócios”, diz Philip Gorham, analista da consultoria americana de investimentos Morning Star.

Um dos veteranos da cervejaria, Brito é ao mesmo tempo criatura e criador da gigante que teve origem no primeiro investimento realizado por Lemann. Ele se uniu ao empresário antes da compra da Brahma. Nos anos 80, recém-formado em engenharia mecâni­ca pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, foi aceito no curso de MBA da Universidade Stanford, na Califórnia.

Sem condições de pagá-lo sozinho, decidiu pedir ajuda ao banqueiro, que aceitou com algumas condições. Uma delas previa que Brito fizesse o mesmo para outro estudante mais tarde.

A história deu origem à Fundação Estudar, que já patrocinou o estudo de mais de 600 jovens brasileiros desde então — 70% deles no exterior. Pouco tempo de­pois de voltar, aos 29 anos, Brito se juntou ao primeiro time de executivos a desembarcar na recém-adquirida Brahma,­ sob o comando de Marcel Telles.

Metas

Brito não ganhou projeção por ser um sujeito carismático. E sim pela capacidade de bater metas. Ele mesmo reconhece que, em certo ponto de sua carreira, era um sujeito difícil de trabalhar.

“Até hoje não ouço tanto quanto deveria, mas passei a ouvir mais e a falar menos”, disse recentemente num evento da consultoria Falconi, do consultor Vicente Falconi, a que EXAME teve acesso com exclusividade (leia os principais trechos na pág. 102). A impetuosidade dos primeiros anos, porém, nunca foi domada — o que aparentemente beneficiou os negócios.

O adjetivo mais usado para descrevê-lo é incansável. Ele trabalhou em diversas áreas­ até chegar à presidência da Ambev, em 2004, na época uma companhia com atuação restrita à América Latina e ao Canadá. Meses depois, Lemann e seus sócios anunciaram a venda do negócio para os belgas da Interbrew.

Apesar de minoritários na companhia resultante, os brasileiros se mantiveram à frente da gestão da companhia. Coube a Brito, que assumiu a presidência da InBev em dezembro de 2005, disseminá-la em outros países. Ainda hoje, à frente de uma companhia com mais de 150 000 funcionários, ele não perdeu o gosto pelo detalhe.

Em suas frequentes visitas ao mercado, confere item por item de um check-list normalmente usado pelos vendedores para avaliar a eficiência nos pontos de venda. Aos 55 anos, ele costuma passar metade do tempo em viagem pelos 25 países em que a companhia opera. Sempre leva um caderninho para tomar nota de ideias que surgem em campo.

“Quem não entrega resultado sabe que tem de entrar na reunião com ele com um plano de ação nas mãos”, afirma um executivo próximo à empresa. “Ele não aceita ouvir desculpas.” O executivo é hoje o mais fervoroso embaixador da cultura de eficiência da companhia. Uma vez por ano, comanda uma reunião com a presença de centenas de executivos da companhia mundo afora.

Com duração de dois dias, o objetivo é premiar os que bateram as metas no ano anterior e anunciar as que estão por vir. Nesses encontros, costuma dedicar uma hora para repetir alguns dos principais mantras do negócio. Um deles é o que ele chama de cultura de dono, um discurso familiar para boa parte do primeiro escalão da companhia.

Cinco dos seis diretores à frente das operações regionais da empresa são brasileiros — e têm, em média, 20 anos de casa (veja quadro ao lado). Se eles trabalham como donos, ganham na mesma proporção. Desde 2009, os principais executivos da companhia — incluindo Brito — levaram juntos 117 milhões de dólares em bônus.

Até agora, essa disciplina incansável serviu para construir não apenas a maior mas também a mais eficiente companhia do setor. Em vez de se perder no próprio gigantismo, a AB InBev detém hoje a melhor rentabilidade entre as cervejarias no mundo. É um exemplo do que sempre funcionou melhor na teoria do que na prática das megafusões.

Desde que os primeiros estudos sobre os benefícios da criação de megacorporações surgiram nos anos 70, não faltaram episódios que provassem o contrário. Estimativas apontam que cerca de 80% das fusões e aquisições falham. Mas não é o que se vê na consolidação do mercado global de cerveja.

Um estudo realizado pelo banco Goldman Sachs mostra que a rentabilidade do setor aumentou juntamente com a concentração, puxada pelo avanço da AB InBev. A margem de lucro do setor passou de 9,6% para 19,1% na última década. A margem operacional da cervejaria é de 40% — uma das mais altas da indústria de alimentos e bebidas mundial.

Os resultados levaram Brito a ser apontado neste ano como o único brasileiro entre os 20 melhores presidentes de empresa do mundo, segundo a Harvard Business Review, na 16a posição. À frente da SAB Miller, Brito e seus executivos colocarão à prova uma receita de integração baseada em rapidez e regras inegociáveis. A austeridade é uma delas. Nesse quesito, haverá alvos fáceis.

Sabe-se, por exemplo, que os altos executivos da SAB Miller costumam almoçar em restaurantes caros do bairro Mayfair, em Londres, nas redondezas da luxuosa sede da cervejaria. Alguns deles têm férias subsidiadas em hotéis cinco estrelas. Ainda assim, os dados mostram que a empresa tem uma operação um pouco mais enxuta do que a antiga Anheuser-Busch,­ comprada em 2008.

A margem operacional da cervejaria, comandada pelo sul-africano Alan ­Clark, é de 24%. A da Anheuser-Busch, dona da marca Budweiser, o maior teste de fogo da tática de incorporação da companhia até agora, era de 23%. Já no primeiro ano da integração, Brito cortou mais de 1 bilhão de dólares em custos — acima do prometido no dia da aquisição.

Os antigos vice-presidentes da companhia sentiram na pele o que Brito e seus executivos querem dizer com regras inegociáveis. Quem concorda com o novo jeito de trabalhar está dentro. Quem não concorda está fora. Naquele caso, todos acabaram fora.

Ambiente inóspito

Na SAB Miller, há pelo menos uma razão para que Brito e seus executivos sejam mais cautelosos. Uma delas é o conhecimento acumulado no promissor e complicado mercado africano. Nos últimos cinco anos, enquanto o mercado americano cresceu menos de 10%, as vendas de cerveja na África saltaram quase 50% (na América Latina, 70%).

Com uma experiência de 120 anos na região, herdada da operação sul-africana da South African Breweries, a SAB, que adquiriu a segunda maior cervejaria nos Estados Unidos, a Miller Brewing Company, em 2002, a companhia sabe driblar de­safios peculiares, como a precária infraestrutura local.

“A SAB Miller tem de operar clínicas de saúde próprias na região, de outro modo não ha­veria aten­dimento médico para os fun­cio­nários”, diz o especialista em mercado de bebidas Andrew Holland, do banco Société Générale. Sem contar os altos níveis de corrupção e violência que tornam o ambiente inóspito para recém-chegados.Apesar dos percalços, 29% do lucro da empresa atualmente vem do território africano.

Outro trunfo da SAB Miller é a joint venture com a fabricante da chinesa Snow, a cer­veja mais vendida no mundo. A consultoria Euromonitor estima que a China deverá ganhar a liderança mundial do mercado de cerveja, passando os Estados Unidos, até 2017. Ainda não se sabe qual será o rigor dos órgãos de defesa da concorrência.

É provável que a companhia tenha de se desfazer de negócios, como a parceria chinesa e a ­MillerCoors, joint venture entre a SAB Miller e a Molson Coors nos Estados Unidos. A presença robusta em mercados em expansão — além das boas finanças da SAB Miller — explica as cifras recordes que envolvem a transação.

O valor a ser pago desta vez pela AB InBev é ­duas vezes maior do que o necessário para arrematar a Anheuser-Busch em 2008. Mesmo assim, os analistas afirmam que, em termos relativos, a distância não é tão grande.

“O valor da aquisição da cervejaria americana foi equivalente a 11,5 vezes a margem operacional da companhia, enquanto a da sul-africana chega a 15 vezes”, diz Giulio Lombardi, diretor da agência de classificação de risco Fitch. Para analistas, outras aquisições no setor de cerveja tornam-se menos prováveis daqui em diante, com exceção de alvos menores.

O fato dá força aos rumores sobre uma possível proposta da companhia para gigantes em áreas correlatas. Há alguns anos circulam notícias de que companhias como a fabricante de bebidas americana Coca-Cola e a britânica Diageo, dona das marcas de uísque Johnny Walker e da vodca Smirnoff, estão na mira.

Buscar espaço em outros setores pode ser ainda mais oportuno num momento em que sua principal marca, a Bud­weiser, perde espaço no maior mercado de cerveja mundial. Há uma década, a empresa tinha 14,4% de participação. Hoje tem 7,6%. Enquanto isso, as cervejas artesanais somam 16% do consumo americano. 

Lemann e seus sócios Telles e Sicupira já deram mostras de que têm apetite para avançar em diversos setores. Desde 2010, o fundo 3G Capital, também capitaneado pelo trio, já adquiriu a rede de lanchonetes Burger King e as fabricantes de alimentos Heinz. Em fevereiro deste ano, arremataram a Kraft.

Juros baixos e a relativa melhora do consumo nos Estados Unidos ajudam a tornar o contexto favorável para mega-aquisições como essas. Segundo dados da consultoria especializada Dealogic, as fusões acima de 10 bilhões de dólares no mercado global cresceram 89% nos primeiros nove meses deste ano — em comparação com o mesmo período do ano passado.

É um movimento que os brasileiros parecem decididos a protagonizar.