David Aaker e a 'droga chamada performance marketing'

Tive recentemente uma longa conversa com David Aaker sobre uma pergunta que me interessa bastante: O que mudou na construção de marcas desde que ele começou a estruturar o pensamento contemporâneo de branding?

Foi uma conversa especialmente interessante porque estamos fazendo o lançamento no Brasil da nova edição de "Aaker on Branding" e de "O futuro do branding com propósito", e ela serviu também como uma antecipação do encontro que teremos no dia 16 de setembro, quando estarei com Aaker e Philip Kotler em um evento que será realizado na ESPM.

Algumas das respostas de Aaker ajudam a entender um paradoxo importante do marketing atual: nunca tivemos tantas ferramentas para gerar resultado no curto prazo e, ao mesmo tempo, talvez nunca tenha sido tão fácil destruir valor de longo prazo usando exatamente essas mesmas ferramentas.

Na nova edição de "Aaker on Branding", ele organiza sua visão em torno do que chama de "cinco Bs", e o primeiro deles é justamente a ideia que ajudou a transformar branding de um acessório da comunicação em uma disciplina de gestão.

"Brand is an asset": a marca é um ativo

Pode parecer uma afirmação óbvia, especialmente para quem trabalha com branding, mas suas implicações gerenciais estão longe de ser óbvias. Se marca é um ativo, ela não existe apenas para produzir uma boa campanha, gerar awareness ou aumentar a conversão deste mês. Ela existe para sustentar a estratégia futura do negócio, aumentando a capacidade da empresa de competir, crescer, lançar produtos, entrar em novos mercados e manter relações mais fortes com seus clientes.

Como Aaker me disse: "Todo o esforço de comunicação e todo o desenvolvimento de uma oferta precisam acontecer dentro de um contexto em que exista uma visão de longo prazo. É parte de uma estratégia. Não é simplesmente alguma coisa que será boa para um consumidor nesta semana."

Essa é a origem do trabalho de Aaker com branding e também uma distinção que ainda vejo muitas empresas tendo dificuldade para fazer. Branding não é uma sequência de campanhas, não é identidade visual, não é storytelling e, principalmente, não pode ser alguma coisa entregue para uma agência enquanto a empresa se ocupa do “negócio de verdade”. Se a marca é um ativo, ela precisa participar justamente das decisões que constroem esse negócio.

Na visão atual de Aaker, a gestão da marca envolve imagem, relevância, lealdade e todo o sistema de marcas da organização. Quando fala de imagem, ele reforça que não estamos tratando apenas de benefícios funcionais, mas também de benefícios emocionais, sociais, de autoexpressão e das relações que as pessoas estabelecem com as marcas. Quando fala de relevância, vai além do simples conhecimento: ele afirma que uma marca relevante precisa combinar “visibilidade e credibilidade”, porque uma empresa pode ser extremamente conhecida e, ainda assim, não ser considerada capaz de entregar determinada solução.

É na discussão sobre lealdade, porém, que a implicação gerencial fica ainda mais evidente. Segundo Aaker, “brand loyalty é mais do que um problema de comunicação”, porque envolve o desenvolvimento de produtos e serviços, a experiência do cliente e a própria natureza do relacionamento que a organização estabelece com o mercado. E daí veio uma das frases de que mais gostei em nossa conversa:

“Você não pode mais delegar branding para uma agência de publicidade ou para um gerente intermediário. Ele precisa ser uma atividade do C-level, porque é estratégico.”

Concordo integralmente com essa visão. Quando o branding fica restrito à comunicação, normalmente ele chega tarde demais: o produto já foi decidido, o serviço já foi desenhado, o preço já foi definido, os canais já foram escolhidos e boa parte da experiência do cliente já está estruturada. Depois de tudo isso, alguém chama marketing e agência para “construir a marca” em cima das decisões tomadas. Isso não é gestão de marca; é tentar criar coerência comunicacional para um conjunto de escolhas que foi feito sem considerar a marca.

O problema do curto prazo

Mas foi quando entramos na discussão sobre curto-prazismo que a conversa ficou ainda mais interessante. Aaker define o short-termism como a tendência de exigir que cada iniciativa de marketing produza imediatamente vendas, leads, cliques ou algum outro resultado facilmente mensurável. E ele não trata isso como uma simples preferência gerencial, mas como algo potencialmente destrutivo: “Isso pode ser destrutivo para a marca, porque você pode acabar fazendo coisas que destroem a marca.”

O mais interessante é que já vivemos praticamente essa mesma história.

Nos anos 1980, os grandes varejistas começaram a ter acesso muito mais rápido às informações de venda em função da disseminação dos scanners de código de barras. Era uma enorme inovação tecnológica naquele momento, porque permitia visualizar com muito mais precisão o impacto de promoções, descontos e estímulos no ponto de venda. Se uma redução de preço aumentava rapidamente o volume vendido, a tentação gerencial era bastante simples: fazer mais promoções, oferecer mais descontos e direcionar uma parcela crescente do investimento para aquilo cujo efeito podia ser observado imediatamente.

O problema apareceu depois. As vendas de curto prazo podiam responder, mas as marcas começavam a enfraquecer.

Aaker resumiu aquele momento de maneira bastante direta: “Nos anos 1980 tivemos um período de curto-prazismo desenfreado e isso destruiu marcas. No final daquela década, as pessoas começaram a dizer: isso não está funcionando. E foi quando brand equity apareceu e encontrou enorme receptividade, porque as empresas estavam desesperadas.”

Esse ponto é historicamente muito importante porque o próprio conceito de brand equity ganhou força justamente a partir da percepção de que existia um valor acumulado na marca que não aparecia quando a administração olhava apenas para as vendas imediatas. A empresa podia estar vendendo mais naquela semana e, ao mesmo tempo, treinando o consumidor a só comprar em promoção, reduzindo diferenciação, enfraquecendo preferência e destruindo parte do ativo que permitiria sustentar preço e demanda no futuro.

Quarenta anos depois, estamos repetindo uma lógica muito parecida, só que agora o scanner de código de barras foi substituído por big data, plataformas digitais, algoritmos, dashboards em tempo real e inteligência artificial.

E esse avanço traz um risco básico de gestão: quando consigo medir alguma coisa com enorme precisão, começo a imaginar que ela é mais importante do que aquilo que não consigo medir com a mesma facilidade.

O problema, evidentemente, não é termos métricas melhores. O problema é permitir que a disponibilidade da métrica determine a importância estratégica daquilo que estamos fazendo. Gestão não pode confundir aquilo que é mais fácil de medir com aquilo que é mais importante para o negócio.

É muito simples descobrir quanto custou um clique, qual anúncio produziu uma conversão ou quantas vendas uma determinada ação gerou ontem. É consideravelmente mais difícil medir quanto vale uma associação de marca construída durante dez anos, quanto uma reputação sólida reduz o risco percebido em uma compra ou quantas vendas futuras deixarão de acontecer porque a marca se tornou indiferenciada ou pouco desejada. Essa dificuldade de mensuração não torna esses efeitos menos importantes; apenas os torna menos confortáveis para uma gestão excessivamente dependente de dashboards.

Para mim, essa comparação com os anos 1980 é particularmente relevante porque boa parte do discurso contemporâneo trata performance marketing como se fosse uma ruptura conceitual criada pelo marketing digital. Não é. Em muitos aspectos, estamos repetindo uma lógica gerencial antiga com uma capacidade de mensuração infinitamente maior.

A promoção no supermercado dos anos 1980 e o anúncio otimizado para conversão de hoje são ferramentas muito diferentes, mas podem partir da mesma tentação: investir progressivamente naquilo cujo efeito aparece rapidamente e reduzir aquilo cujo retorno demora mais para ser percebido.

E foi nesse momento da conversa que Aaker fez uma observação especialmente provocadora: o curto-prazismo conseguiu criar uma marca para si mesmo.

“O curto-prazismo está muito presente hoje porque ele foi ‘branded’. Chamam isso de demand marketing ou performance marketing. E quem pode ser contra criar demanda ou melhorar performance?”

E completou: “Por isso ele é mais insidioso hoje do que jamais foi, porque agora tem uma marca respeitável.”

Acho essa observação brilhante porque mostra como até o vocabulário gerencial pode esconder uma escolha estratégica. Afinal, quem seria contra performance ou contra geração de demanda? São conceitos positivos por definição, que tornam muito mais difícil questionar a lógica de gestão que vem embutida neles.

O problema, portanto, não está na performance. Toda empresa precisa vender, gerar demanda, conquistar clientes e entregar resultado no trimestre. O problema começa quando performance deixa de ser uma ferramenta e passa a ser uma filosofia de gestão do marketing.

Quando toda iniciativa precisa provar ROI imediatamente, aquilo que constrói valor lentamente começa a ser tratado como desperdício: construção de marca vira “campanha institucional”, pesquisa de longo prazo passa a ser enxergada como custo e consistência estratégica perde espaço para uma sucessão de otimizações táticas. Pouco a pouco, a marca começa a ser sacrificada em nome de números que ajudam a fechar o trimestre, mesmo quando essas decisões reduzem a capacidade da empresa de competir no futuro.

Quando perguntei a Aaker se esse comportamento seria diferente entre grandes empresas tradicionais e empresas mais novas, especialmente as de tecnologia, ele foi ainda mais direto:

“É como uma droga. Você fica viciado. É como açúcar. E isso se aplica a todo mundo.”

A analogia funciona justamente porque o curto prazo oferece recompensa imediata. Existe sempre um argumento aparentemente irrefutável de que construir marca é importante, ter uma visão de longo prazo é desejável, mas precisamos vender na semana que vem e entregar o número deste trimestre. E ninguém pode simplesmente ignorar essa necessidade.

É aí que o vício se estabelece, porque o resultado imediato reforça o comportamento que o gerou. Quanto mais uma empresa utiliza promoções, mídia de conversão ou outros estímulos de curto prazo e percebe o efeito rapidamente, mais confortável se torna aumentar a dose. O problema é que, assim como ocorre em outros tipos de dependência, os danos acumulados aparecem de maneira muito menos imediata do que a recompensa.

Isso não significa defender o extremo oposto, e Aaker também é bastante claro nesse ponto. Branding e performance precisam trabalhar juntos. Programas de curto prazo devem utilizar os ativos da marca para aumentar sua própria eficiência, enquanto os responsáveis pela construção da marca precisam garantir que as iniciativas comerciais não destruam aquilo que levou anos para ser construído.

Aaker cita inclusive pesquisas mostrando que ações de curto prazo podem produzir resultados melhores quando incorporam elementos de construção de marca e que programas puramente transacionais tendem a ser menos eficientes.

Performance é essencial para converter oportunidades, capturar demanda e produzir resultado agora. Branding cria preferência, diferenciação, confiança e relevância, aumentando a possibilidade de que continue existindo demanda — e margem — amanhã.

O papel do CMO em “Branding vs. Performance”

E é justamente por isso que essa discussão, no final, é muito menos sobre mídia e muito mais sobre o papel do CMO.

O CMO relevante para os próximos anos não pode ser simplesmente o principal gestor de campanhas, leads, CAC e conversão, assim como não pode ser o guardião abstrato de uma marca desconectada dos resultados financeiros. Ele precisa conseguir administrar duas temporalidades simultaneamente: entregar resultado no trimestre e (e não ou!) preservar os ativos que permitirão à empresa continuar crescendo nos próximos cinco ou dez anos.

Isso exige um executivo que entenda dados e tecnologia sem se tornar refém daquilo que os dashboards conseguem medir, que domine performance sem transformar performance em estratégia, que compreenda marca suficientemente bem para usar seus ativos na geração de resultados e que tenha força política dentro da organização para impedir que sucessivas decisões táticas destruam valor acumulado.

Aaker encerrou parte dessa discussão voltando justamente ao ponto que abriu nossa conversa: marcas são ativos e existem para sustentar estratégias. Primeiro, é preciso acertar a estratégia do negócio e, a partir dela, garantir que exista uma estratégia de marca capaz de viabilizá-la.

Esta é a primeira de três reflexões que vou compartilhar a partir da minha conversa com David Aaker. Nos próximos textos, vou abordar nossa discussão sobre como ficou mais difícil construir marcas diante de consumidores sobrecarregados e céticos, o impacto da inteligência artificial, o que Aaker aprendeu observando as empresas do Vale do Silício (ele mora lá há décadas!) e a relação entre branding e inovação. Também iremos discutir impacto social e a forma como marcas podem contribuir para a sociedade sem transformar propósito em discurso vazio.

No dia 16 de setembro, continuaremos várias dessas conversas em um encontro especial promovido pela ESPM, no qual estarei com David Aaker e Philip Kotler, além de outros CMOs convidados, para discutir branding, marketing e negócios e marcar o lançamento brasileiro dos novos livros de Aaker.

O evento será online, e as inscrições podem ser feitas pelo link.

Espero que possa acompanhar com a gente!