SDG e ESG: Gestão de Cultura e valores femininos

As preocupações com o meio ambiente, e pessoas que nele vivem, vieram para ficar. Hoje sabemos que a própria equação econômica do negócio depende de uma relação equilibrada e saudável com o conjunto de stakeholders. Afinal, eles são os consumidores e investidores! Pouco a pouco esta questão vai retomar forma e força no Brasil.

Para assegurar que sua organização se ocupa da sustentabilidade é essencial implementar seu sistema de governança. Como este sistema viverá, depende da atitude e dos comportamentos de cada pessoa colaboradora. Isto se chama fazer gestão da cultura organizacional a fim de viabilizar s comportamentos que favorecem verdadeiramente uma Jornada Sustentável. Vivenciar os acordos que queremos seguir de forma compartilhada requer uma cultura que favorece, por exemplo, o feedback e a aceitação da vulnerabilidade para tornar os erros um caminho de aprendizado.

Para que os acordos funcionem de forma viva e orgânica, é necessário dar voz para todas as pessoas colaboradoras. Desta forma, elas podem trazer suas dificuldades na aplicação destes acordos e abrir espaço para a resolução das tensões financeiras, operacionais e relacionais que encontram. Só assim, as pessoas colaboradoras da sua organização se tornam capazes emocionalmente de realizar os ajustes necessários para que vontade expressa nesta governança se torne uma realidade quotidiana.

Muitos foram pegos de surpresa pela força com a qual os fundos de investimento ESG chegaram (portfólios considerando empresas preocupadas com fatores ambientais, sociais e de governança). Muitas empresas ainda nem embarcaram na jornada sustentável, outras o fazem em cima da hora. A boa notícia? Sempre há tempo para evoluir. O importante é começar imediatamente.

Vamos lembrar do Triple Bottom Line? Ele foca na construção de atividades corporativas orientadas pela lógica do desenvolvimento sustentável e foi definido em 1997 por John Elkington. Pois é, no século passado! De forma sucinta, podemos dizer que na época os três pilares tomaram esta forma:

• Pilar econômico, propósito de criar empreendimentos financeramente viáveis e atraentes, sendo fiscalmente responsáveis e transparentes no tratamento dos resultados. Este pilar, jamais deve ser uma razão para que os outros dois sejam negligenciados.
• Pilar planeta, propósito de criar empreendimentos ambientalmente corretos, analisando a interação de processos com o meio ambiente para deixar de causar danos permanentes. É preciso trazer mudanças estruturais profundas para se afastar do plano marqueteiro que leva algumas organizações a se apropriarem de forma injustificada de virtudes ambientalistas e se se tornarem
• Pilar social, propósito de criar empreendimentos socialmente justos, estabelecendo ações justas para trabalhadores, parceiros e sociedade, fazendo alianças com todos stakeholders.

O desenvolvimento sustentável, apoiado nestes três pilares, visa o sucesso das organizações como fruto de uma equação apoiada em indicadores financeiros, com contribuição efetiva que garante justiça social e equilíbrio na utilização dos recursos ambientais.

Sustentabilidade depende de pessoas engajadas

O primeiro passo para criar um movimento ágil e confiável em torno dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS, ou  SDG em inglês) é cuidar das pessoas colaboradoras da sua organização. Você já viu alguém que não é cuidado cuidar? Falamos muito de customer experience, precisamos falar mais de employee experience.

Não é à toa, que em 2015, ao definir sua agenda 2030 com dezessete ODS, participantes do Pacto Global declararam que embarcavam em uma jornada coletiva que estava se comprometendo com objetivos que visam que nenhuma pessoa possa ser deixada para trás. Esta foi uma maneira de reafirmarem as pessoas no centro desta jornada (figura 1).

Este ato reconheceu a dignidade da pessoa humana como fundamental e a importância da contribuição de cada uma na conquista dos ODS. São as ações dos indivíduos que estimulam a paz, protegem o planeta, garantem prosperidade para cada ser humano, cuidam de todos os recursos do planeta como bens preciosos e esgotáveis e suprem a realidade da interdependência planetária. Preocupam-se e se ocupam das gerações futuras.

• Pausa para lembrar que cuidado, dentre várias atitudes demandadas pela sustentabilidade, é um atributo dito feminino. No nosso sistema educacional binário ele foi imputado ao sexo mulheres e na hierarquização das relações de gênero colocado em segunda ordem de prioridade, em oposição ao direcionamento de uma situação que é um atributo masculino. As organizações ainda são fundamentalmente povoadas pelos atributos ditos masculinos, pois eles foram imputados aos homens (notas 1 e 2).

A governança perfeita inexiste, ela dependente de seres humanos, seu bom funcionamento é fruto dos valores compartilhados e expressos nos comportamentos de cada um deles. Isto significa também resgatar os atributos ditos femininos.

Você escolhe a cultura quando escolhe sua liderança

Toda evolução de comportamento de grande impacto está relacionada com a cultura organizacional. E esta, é altamente influenciada pelos valores, crenças e comportamentos das pessoas responsáveis pelas funções de liderança. Individualmente cada pessoa contribui para uma perspectiva compartilhada da jornada organizacional. Por esta razão, é crucial desenvolver a liderança em atitudes e comportamentos conectados com a direção que desejamos na gestão da sustentabilidade.

Sem que as pessoas ocupando posições de alta responsabilidade se sintam conectadas com a Jornada Sustentável, nenhum sistema de governança será capaz de assegurar esta jornada. A governança é um meio que visa suportar as pessoas que promovem a cultura do desenvolvimento sustentável. Comprometimento e engajamento se conquistam com diálogo aberto e inclusivo.

De nada adianta você desenhar para sua organização uma estratégia de longo prazo que visa integrar a mudança climática sem um exercício aprofundado que integra as pessoas, elas são a cultura e você depende delas para evoluir nesta direção. Sem cuidar dos indivíduos e dos seus comportamentos, fica bem mais difícil atingir objetivos que definem, por exemplo, o alcance da autossuficiência em energia com redução de emissões, redução do lixo criado pelo consumo dos seus produtos.

As empresas que tomarem a linha de frente no desenvolvimento das suas lideranças, no que diz respeito ao autoconhecimento e expansão da consciência, vão se destacar em seus resultados tangíveis e intangíveis. É necessário fortalecer comportamentos que nutrem o desenvolvimento sustentável (notas 3 e 4).

Caso contrário, mesmo que as organizações assinem e se engajem com o Pacto Global, desenhando sistemas e estruturas de Governança, continuaremos sendo foco de acidentes gravíssimos que causam danos às pessoas, ao meio ambiente e aos seus resultados financeiros dadas as indenizações e o impacto na imagem. Podemos citar, por exemplo:

• o rompimento das barragens em Mariana na tarde de 5 de novembro de 2015 e de Brumadinho em 25 de janeiro de 2019,
• o incêndio do "Ninho do Urubu" nas primeiras horas do dia 8 de fevereiro de 2019.
• Diante do desfecho da lava-jato, o fato do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ter considerado a empresa Odebrecht, no seu caderno de estudos de caso de 2014, como “um modelo sólido de cultura empresarial com processos de sucessão integrados”.
• O assassinato de João Alberto Silveira Freitas, um homem negro de 40 anos que morreu em novembro de 2020, após ser agredido por dois seguranças no supermercado Carrefour, na zona norte de Porto Alegre, às vésperas do feriado da Consciência Negra.
• O caso de racismo no hipermercado Extra de Alcântara, São Gonçalo, em agosto de 2020 e no Mini Mercado Extra, em M’Boi Mirim, na zona sul de São Paulo em abril de 2022.
• O caso de tortura praticado por seguranças do supermercado Extra do Morumbi, na zona sul de São Paulo em março de 2018.
• A tortura de três homens suspeitos de furtar carne em outubro de 2022 na rede Unisuper.
• Os comportamentos racistas das lojas Marisa, em junho de 2022 na loja da Rua Direita, centro de São Paulo e em dezembro de 2022 em loja no Centro de Aracajú, em Sergipe.
• O caso da cumplicidade da FIFA na morte dos trabalhadores, em sua grande maioria estrangeiros, na construção dos estádios e obras de infraestrutura que abrigaram os jogos da competição da Copa do Mundo 2022. Cerca de 500 pessoas admitidas pelos responsáveis no Qatar e cerca de 6.700 pessoas apuradas pelo jornal inglês The Guardian.

Estes casos aconteceram por serem a soma de decisões de pessoas colaboradoras pertencentes aos diferentes níveis de responsabilidade da organização, pessoas que provavelmente estavam desconectadas com os seus próprios valores ou se sentem pouco motivadas para representarem valores pregados pelas paredes da organização.

É elementar sair do paradigma de comando e controle sobre as pessoas. A volatilidade e complexidade dos contextos que vivenciamos, cada vez mais ambíguos pela variedade de opções e com uma incerteza sempre premente, torna isto ainda mais inviável. Acreditar que as decisões são tomadas de forma centralizadas é um erro insuportável para o desenvolvimento sustentável.

Nenhuma governança é capaz de assegurar isto por regras escritas e publicadas, elas precisam ser vivenciadas. A agilidade necessária para desenhar e implementar soluções em tempo hábil, que responde ao conjunto de stakeholders, demanda valorização das pessoas, criando sentimento de pertencimento, por exemplo, por meio de uma cultura que distribui o poder e coloca em evidência comportamentos com protagonismo e autonomia responsáveis.

Isto requer um olhar amplo. Proponho uma reflexão com o quadrante da Teoria Integral do Kin Wilber (figura 2) (Nota 5). Se o SDG se encarregar somente da parte inferior direita do quadrante, a química deixa de acontecer. Insisto, a governança, além de definir as estruturas, processos, sistemas de funcionamento exige a consideração das pessoas que a fazem funcionar.

É necessário que os indivíduos estejam conscientes das suas motivações para se conectarem com a Jornada Sustentável. Assim, podem substituir seus medos por comportamentos que favorecem uma gestão consciente. Fred Kofman (nota 6), adepto da teoria integral, preconiza o desenvolvimento de uma liderança que possa se apoiar no mínimo em três comportamentos essenciais que expressam atitude de protagonismo, abertura e integridade. Para mim, feel and walk the talk. Isto significa cuidar da parte superior do quadrante, valores, crenças e comportamentos.

As pessoas estão no centro de tudo. São elas que decidem quotidianamente como praticam as tarefas, desde as consideradas as mais simples até as estratégicas. Vale lembrar que, muitas das decisões em relação direta com os clientes, que impactam significativamente a imagem da sua organização, são tomadas pelas pessoas no terreno operacional. Toda a cadeia humana carece de cuidado.

Para buscarmos uma cultura na qual as pessoas se importam com o meio ambiente e todos stakeholders é mandatório cuidar de todas as pessoas. Um valor só é vivido em uma organização quando as lideranças o praticam em cada ação, em cada expressão dos seus próprios valores.

A alma da organização só existe quando há compartilhamento de visão, de propósito, e atitudes (figura 2 - quadrante esquerdo inferior). São eles os meios que sustentam o funcionamento da estrutura organizacional (figura 2 - quadrante direito inferior).

Vamos focar mais no desenvolvimento emocional da liderança

Fica evidente que o bom funcionamento da Governança demanda das organizações investimento no desenvolvimento das lideranças. É fundamental avaliar valores individuais desta liderança e alinhar comportamentos para oportunizar uma cultura compartilhada e gerenciada. Caso contrário, me inspirando de Peter Drucker, a Cultura vai comer a Governança no café da manhã!

Viver uma liderança sustentável pressupõe autoconhecimento para que as fundações da sua subjetividade sejam sólidas e promovam a expansão da consciência de forma a se sentir uma pessoa segura nas necessidades básicas que compõem as fundações de todo ser humano. Inspirando-me do modelo de Richard Barrett (figura 3) (nota 4), podemos defini-las como sentir-se capaz de:

• assegurar sua viabilidade de vida, criando um ambiente seguro para satisfazer suas necessidades fisiológicas e financeiras,
• construir relacionamentos harmoniosos, criando vínculos para satisfazer suas necessidades de pertencer e ser amado,
• Construir seu amor-próprio, sentindo-se bem consigo mesmo, como diz Don Miguel Ruiz (Os quatro compromissos, o livro da filosofia Tolteca), saber que fez o seu melhor e poder orgulhar-se de seu desempenho.

Quando uma pessoa que despreza a consolidação destas bases se torna líder, a tendência será agir a partir do medo de se sentir um “Ser insuficiente e/ou incapaz de Ter o suficiente”. Desta forma, podem apresentar comportamentos carregados, entre outros, de arrogância, rigidez, incapacidade de lidar com o erro, culpabilidade, comando e controle sobre as pessoas ao invés de acreditar na sua capacidade de dominar a situação por mais VUCA (vulnerável, incerta, complexa e ambígua) que ela seja. Suas decisões poderão estar mais relacionadas com seu desejo de poder, ao invés de expressar escolhas que levam o coletivo a viver uma jornada comprometida com o desenvolvimento sustentável. Nenhuma governança é capaz de deter estes comportamentos, exceto quando suportada pela cultura. Neste caso, estes comportamentos serão variantes raras e facilmente detectadas e expurgadas do sistema.

Para integramos que somos parte de um todo maior e passar para um nível de motivação que expresse valores de colaboração e contribuição, primordiais para uma Jornada Sustentável, as organizações devem criar espaço para provocar o autoconhecimento tanto da geração atual como futura de líderes. Trata-se de incentivar cada vez mais as lideranças a buscarem alinhamento entre seu ego e sua alma para se permitirem uma conexão com o seu significado de vida, criando uma visão de futuro que honra seu propósito de vida e se conecta com o da organização.

Sem o autoconhecimento que permite este alinhamento pessoal fica difícil a liderança espelhar comportamentos que expressam valores capitais para esta jornada, como por exemplo, reconhecer a necessidade das alianças estratégicas, ter empatia, se ocupar da realização e bem-estar das pessoas colaboradoras, focar na colaboração com o cliente, ressaltar a importância da consciência ambiental e da natureza, querer fazer positivamente a diferença, cuidar do desenvolvimento liderança, providenciar o pensamento sistêmico, cuidar da ética, evidenciar a perspectiva de longo prazo, destacar a importância de ocupar-se das futuras gerações, ter humildade, respeitar os Direitos Humanos.

Para criar esta oportunidade de desenvolvimento integral, é preciso querer entender, cognitivamente e emocionalmente, que as organizações são feitas de seres humanos com diferentes perspectivas de mundo, é necessário respeitar cada uma delas para podermos compor um coletivo forte em prol do desenvolvimento sustentável, todas elas são importantes em qualquer projeto que visa sustentabilidade.

Uma organização voltada para o desenvolvimento sustentável, precisa assegurar a integridade do quadrante de Ken Wilber (figura 1). Isto significa, no mínimo, assegurar uma Employee Experience que respeita as pessoas colaboradoras, oferecendo boas condições de trabalho. Neste sentido, o mínimo que se espera dela é o atendimento de aspectos como: flexibilidade, remunerações justas, benefícios, inclusão da diversidade. Devemos garantir um ambiente de trabalho saudável, com relações harmoniosas e justas, fatores que sabemos impactam positivamente o engajamento e consequentemente os resultados da empresa.

• Aqui vale mais uma pausa para lembrar que valores como vulnerabilidade, empatia, bem-estar, justiça, flexibilidade e relações pessoais harmoniosas, atitudes também necessárias para uma jornada com foco em sustentabilidade, são mais alguns atributos ditos do feminino. O soft skill tão desejado e ainda pouco valorizado.

Se nos omitimos de prestar atenção na visão de mundo de cada indivíduo, as ações deixam de ser bem-sucedidas, as pessoas passam a querer impor sua própria visão, sem respeitar a do outro, sem tentar viabilizar um diálogo que permite a compreensão mútua das diferentes visões de mundo.

Precisamos provocar nossos líderes a refletirem sobre si mesmo e sobre a extensão do seu papel na organização. Papel que precisa ir além dos resultados econômicos para assegurar a jornada com foco em sustentabilidade. Criar espaços para o contato com suas próprias vulnerabilidades e para a construção da autoconfiança tanto pelo progresso no autoconhecimento como pelo desenvolvimento dos comportamentos e competências que estimulam uma performance de excelência integrando o desenvolvimento sustentável. Estimulemos o olhar abrangente, a escuta ativa e generosa para favorecer a inclusão da diversidade e obter uma colaboração plena e consistente apoiada nos talentos das pessoas. Assim, podemos suscitar o desenvolvimento contínuo para evolução e inovação com propósito.

​Uma liderança sustentável atua com pro atividade e criatividade sem necessidade do comando e controle que traz uma rotina. A prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã. Líderes sustentáveis valorizam o capital humano da empresa, responsabilizando-se tanto pela sua gestão quotidiana quanto pelo seu desenvolvimento. Elas e eles são sinônimo de inovação e humanidade, compreendem os limites de cada um e estimulam todas(os) no engajamento que torna as estratégias uma realidade. SDG e ESG precisam estar na estratégia e desdobradas de forma clara e transparente.

Minha experiência profissional como executiva durante mais de 25 anos associada à prática da vida integral e a realização de processos de coaching, mentoria e formação de lideranças desde 2012 me trazem a certeza da importância deste movimento. Líderes conectados com valores de colaboração e contribuição valorizam o capital humano e viabilizam o sentimento de pertencimento, como diz Richard Barrett “Todos devem sentir que sua voz está sendo ouvida”.

Como lembrei acima em alguns momentos, pude perceber também nestes últimos 10 anos, o impacto perverso da educação binária que hierarquizou as relações de gênero. Muitos dos valores hoje necessários para a expressão de comportamentos coerentes com o desenvolvimento sustentável fazem parte da estrutura de valores atribuídas ao sexo mulher. Por esta razão, estou convencida que a jornada da sustentabilidade passa pela liberação dos atributos femininos, sequestrados da maioria dos homens que hoje assumem majoritariamente os cargos de poder. E, consequente a inclusão das mulheres é fundamental.

Que o ESG venha para reduzir organizações baseadas no ESG-lwashing.

(1) SANTOS, J. C. S. DOS; ANTUNES, E. D. D. Relações de gêneros e liderança nas organizações: rumo a um estilo andrógino de gestão. Gestão Contemporânea, n. 14, p. 35-60, 2013.

(2) EAGLY, A. H.; CARLI, L. L. Women and the Labyrinth of Leadership. Harvard Business Review, Boston, v. 85, n. 9, p. 62–71, 2007.

(3) BARRET VALUES CENTER: The Importance of Values. Disponível em:  < https://www.valuescentre.com/wp-content/uploads/PDF_Resources/Additional_Articles/Article_Importance_of_Values.pdf&gt. Acesso em agosto de 2019

(4) BARRETT, R. The Seven Stages of Psychological Development. Publicação da Barrett Academy for the Advancement of Human Values (2021). Disponível em: < https://assets.website-files.com/5da907821e9c2c81a986dd1e/60539d32b8e52bc22b598c7c_The%20Seven%20Stages%20of%20Psychological%20Development.pdf&gt. Acesso em setembro de 2021.

(5) WILBER, K. A prática de vida integral: um guia para o século XXI para saúde física, equilíbrio emocional, clareza mental e despertar espiritual. São Paulo: Cultrix, 2011.

(6) KOFMAN, F. L'entreprise consciente. Paris: Des Ilôts de Résistance, 2009.

*Vera Regina Meinhard - Mestra em Governança e Sustentabilidade pelo ISAE-FGV, Paraná – Brasil, Certificada no INSEAD Gender Diversity Programme na França, Administradora de empresas graduada pela EAESP-FGV, São Paulo – Brasil, com Especialização no Programme International de Management HEC – França.