Possíveis melhorias para safras futuras

Como ampliar o conhecimento para alcançar uma estratégia confiável para a governança, por José Guimarães Monforte
 (Pete Gardner/Getty Images)
(Pete Gardner/Getty Images)
J
Jose Guimarães Monforte*Publicado em 03/07/2022 às 06:10.

Estamos testemunhando ciclos de evolução e mudanças de modelo de negócios, globalmente.

Estes movimentos são influenciados fortemente por transformações na forma das relações econômicas e sociais. Fica premente a necessidade de ampliar nossas reflexões e nosso conhecimento para subsidiar uma direção e convicção estratégica para a governança, em ambiente tão complexo.

Quais serão as possíveis melhorias futuras frente ao contexto de TRANSFORMAÇÃO, MUDANÇA E CRISE, que exploramos nos dois primeiros artigos, com o qual continuaremos a conviver.

Leia também:

Acredito ser importante a discussão do mais básico, do primeiro passo para a organização de um Sistema de Governança eficaz, qual seja, a escolha do quadro de conselheiros.

Vimos recentemente o encerramento do ciclo de AGOs, nas quais, entre outros temas, cuida-se de eleger o quadro de administradores.

De uma análise dos resultados obtidos por esse exercício, cotizados com o que se sabe serem as melhores práticas, surgem indicações sobre possíveis melhorias para safras futuras.

Um breve comentário sobre a qualidade da última safra. A percepção mais ou menos geral é a de que há bastante espaço para melhoria do produto dessas assembleias, e eles vão desde o preparo cuidadoso e detalhado daquilo que será proposto, como também das decisões sempre sendo tomadas de forma informada e fundamentada.

Receba gratuitamente a newsletter da EXAME sobre ESG. Inscreva-se aqui

Tudo isso se assenta sobre o que comanda o processo decisório, que é sempre em favor do que for o melhor para companhia, pois é assim que deve ser a partir do momento em que alguém se torna conselheiro, isso prevalece sobre qualquer vínculo com qualquer parte.

Em nosso meio há ainda a crença de que o administrador “representa “o interesse de quem o indica. Esse pensar resulta em várias distorções, sendo a mais conhecida delas, o “group thinking”, ou seja pessoas que pensam igual, tirando do processo decisório a riqueza da diversidade. Tão importante quanto isso é o impacto sobre a independência e da isenção para que prevaleça sempre o melhor interesse da companhia.

O momento da empresa e suas necessidades é o vetor primeiro na condução do processo de escolha de possíveis candidatos às cadeiras no conselho. Avaliações de performance, matrizes de competência, desenho incorporando diversidade cognitiva, devem ser consolidados para que juntos gerem a recomendação aos acionistas.

Parece, como foi dito, haver um espaço bastante grande para evolução.

Há bastante novidade sendo colocada como demanda sobre o processo de escolha de conselheiros, mas nada deve superar os fundamentos básicos de escolha de um administrador, pois é disso que se trata.  Considerados os aspectos anteriormente mencionados,  o indivíduo, e seu demonstrado arsenal de conhecimentos,  experiência, e integridade são as questões a serem tratadas na sequencia.

Algo que não é tão discutido quanto à esses processos, é a capacidade de interação da pessoa. Os Conselhos de Administração são colegiados e o bom entendimento entre seus membros é fundamental para a boa qualidade das decisões. Como dissemos a diversidade cognitiva é necessária, e dela resulta a capacidade dos membros do colegiado acolherem o diverso, o contraditório, deixar-se influenciar por aquele que detém maior conhecimento em determinada matéria e assim construir a decisão individual.

No Conselho cada um tem direito a seu voto, mas a busca de consenso deve permear a ação de seus membros.

É possível sim formar um conselho com pessoas conhecidas e próximas, com histórias individuais de admirável sucesso, mas o que deve se buscar é o atendimento às necessidades da empresa, complementaridade de conhecimentos, capacidade de interagir e efetivamente se engajar na demandante tarefa de administrador.

*Jose Guimarães Monforte é economista, ex-presidente do conselho do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e participou de conselhos de grandes empresas como Natura, Petrobras, Eletrobras, entre outras. Foi responsável por organizar a estratégia de governança da Natura, que resultou na abertura de capital da companhia, em 2004.