O que vem na carreira depois do sucesso? Ou, quando parar?

São Paulo - Depois de quatro anos na cadeira de presidente da Bunge Brasil, empresa de agronegócio e alimentos, Pedro Parente, de 61 anos, decidiu se aposentar da vida executiva. O anúncio foi feito em janeiro, mas a negociação com o CEO global aconteceu em junho de 2013.

O contrato de Pedro estava programado para expirar em junho de 2014, e a renovação seria possível — caso ele desejasse. “Teria de ficar por um ciclo de mais quatro anos, e achei que era o momento de parar”, diz Pedro.

Agora o presidente acompanha o processo de sucessão (candidatos externos e internos estão sendo entrevistados) e se prepara para um novo ciclo de carreira, distante das corporações. “Não quero ser executivo ”, afirma. “Chegando aos 60, cada ano da vida se torna mais importante. Quero ser senhor do meu tempo, o que é impossível nesse tipo de trabalho.”

Mas a aposentadoria é somente de seu crachá de presidente da Bunge. A carreira continuará em outro lugar.

“Tenho a mesma disposição e a mesma vontade de ser desafiado que tinha aos 40 anos”, diz Pedro, que deve se dividir entre conselhos de empresas (no máximo, cinco); a administração da Prada, assessoria que faz a gestão da fortuna de 20 famílias; e a dedicação a alguma iniciativa social, provavelmente ligada à educação.

Ex-ministro da Casa Civil durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, Pedro não pretende voltar para a vida pública. “Não terei um cargo público de novo, mas nada me impede de atuar socialmente.”

Como ele, muitos profissionais estão chegando ao auge da carreira com menos idade e mais qualidade de vida e, por isso, deixando altos cargos executivos cada vez mais cedo. O resultado desse cenário é que, mesmo com uma trajetória de sucesso, presidentes prestes a sair da vida executiva precisam lidar com angústias emocionais, enfrentar a incerteza sobre o que fazer e buscar novamente o sucesso.

Uma pesquisa feita pelo Datafolha em 2011 revelou que a idade média dos presidentes no Brasil é 47 anos. Pensando que os executivos ficam, em média, cinco anos ocupando o cargo de CEO, eles se veem com 52 anos quando saem, pela primeira vez, do topo de uma organização.

“O mercado brasileiro está em expansão, e há demanda pelo crescimento rápido dos profissionais”, diz João Márcio Souza, da Talenses, consultoria de recrutamento executivo de São Paulo. Em alguns setores, a velocidade é ainda maior.

Segundo Peter Cappelli, professor de gestão da Wharton, escola de negócios da Universidade da Pensilvânia, funcionários de empresas como Google levam apenas 14 anos para ir da base à diretoria. “Se você trabalha em uma companhia ou em um setor que vive mudando, é provável que as promoções de cargo aconteçam em menos tempo”, diz Peter.

Esse foi o caso de Mario Anseloni, de 45 anos, que aos 38 chegou à presidência da HP, fabricante de computadores e impressoras, no Brasil. “Tinha estabelecido uma meta de que até os 43 anos seria presidente e, para minha surpresa, isso aconteceu antes”, diz. Depois que saiu da HP, foi convidado a assumir o comando da Itautec, onde ficou por três anos, até o início do ano passado.

Ele estava com menos de 50 anos e não desejava mais ser executivo. Recebeu três boas propostas para continuar como CEO, mas as recusou. Sua vontade era empreender. “Queria me sentir no começo da carreira de novo”, afirma Mario.

Além de abrir uma consultoria, Mario aliou-se em fevereiro ao empresário João Doria, da empresa de eventos Lide, para formar um fórum de ex-presidentes em situação de carreira semelhante à sua.

No Lide Master estão presentes, até agora, 30 ex-presidentes de grandes empresas, como TAM, Vivo, Serasa e Alpargatas, que se encontram para trocar impressões sobre o mercado e também ajudam executivos que ainda ocupam cargos relevantes em corporações. “Vamos dividir nosso background com quem está na presidência”, diz Mario.

A reunião de ex-CEOs visa conservar ativa a rede de contatos de seus integrantes. A possibilidade de convívio contribui para que profissionais enfrentem melhor as transições de carreira.

“Quando se perde o poder, só se tem a influência”, diz Pedro. Um erro comum é esquecer que, um dia, você pode estar fora do mercado e não criar uma aproximação pessoal com contatos que talvez sejam importantes no futuro — em qualquer setor de atuação.

Identidade ajustada

Um impacto que os altos executivos costumam sentir ao deixar o cargo é a perda do sobrenome corporativo. Eles não são mais os presidentes, são apenas eles mesmos. E isso pode acarretar uma perda de identidade, caso o profissional não esteja preparado psicologicamente para a mudança.

“Nem todos se dão conta de que haverá redução de poder”, afirma Maria Candida Baumer de Azevedo, da People & Results, consultoria de São Paulo. Existe, também, uma perda estrutural. Não há mais celular corporativo ou equipe de apoio. “No dia seguinte à minha saí­da da TAM, vi que muitos de meus contatos estavam com minha secretária”, diz David Barioni, de 55 anos.

O executivo e comandante de aviões trabalhou na Vasp, fundou a Gol e assumiu a presidência da TAM em 2007, onde ficou por três anos, de acordo com um contrato predefinido. Apesar de já saber que havia uma data para deixar a empresa, ele não se planejou. “Quando saí, me senti perdido.

Mesmo tendo cuidado de contratos milionários, não sabia nem comprar um plano de saúde pes­soal.” Além disso, veio outro baque: o de ter de esperar para ser atendido por antigos contatos. “Antes minha secretária deixava as pessoas esperando na linha. Agora eu estava do outro lado”, afirma David.

Nessa nova fase, é comum que algumas aproximações precisem ser feitas do zero — e que o executivo, que antes era conhecido por todos no mercado, tenha de se apresentar e mostrar a que veio. David, que ainda passou pela presidência do Grupo Facility depois de deixar a TAM, fez esse exercício, pois parte de sua rede havia ficado vinculada apenas ao mercado de aviação.

E foi a partir de conversas que ele encontrou sua nova ocupação. Hoje, além de participar de conselhos, é consultor especializado em fazer com que os acionistas e as diretorias das empresas se entendam. “Se não tivesse almoçado com um amigo que me pediu ajuda em uma negociação, não teria percebido que essa seria minha segunda carreira”, diz David.

Busca por desafios

A sensação de missão cumprida e a ânsia por desafios são rotineiras nos jovens ex-presidentes. Como ainda são intelectualmente ativos, parar de trabalhar é impossível. “O importante é achar uma atividade que renda frutos mentais e financeiros”, diz Luiz Carlos Cabrera, diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera, consultoria de São Paulo.

Não é raro que, ao deixar seu cargo, vários executivos se sintam abatidos por causa da rotina extenuante e sonhem em viajar pelo mundo ou em abrir uma pousada. Os devaneios costumam passar, e os veteranos se veem cheios de possibilidades. O desafio é achar o caminho certo.

Para não errar, Geraldo Carbone, de 58 anos, passou por um processo de coaching e definiu suas metas entre os 50 e os 60 anos. “Vi que meus objetivos estavam distantes da vida de executivo”, diz Geraldo. Em 2006, ele deixou a presidência do BankBoston por causa da compra da instituição pelo Itaú.

Ficou dois anos como conselheiro do Itaú e tocando uma empresa de venture capital. Ter um projeto paralelo enquanto ainda se está em um cargo executivo é, aliás, um exemplo a ser seguido.

“Quando o profissional já tem um projeto pessoal, as chances de se sentir perdido depois são menores”, afirma Luiz Carlos. Embora estivesse feliz com sua nova vida, Geraldo aceitou a proposta para se tornar vice-presidente do Itaú, em 2008.

“Estava prestes a me juntar a um grupo de private equity e, como havia conflito de interesses, falei sobre o assunto com Roberto Setubal (presidente do Itaú)”, diz Geraldo. “Ele me disse que, se eu quisesse voltar para o mundo financeiro, deveria ser VP do Itaú. Não tinha como recusar.”

Geraldo ficou no cargo três anos, quando teve uma conversa com Roberto. “Falei que não estava feliz com o que fazia, que eles provavelmente também não estavam satisfeitos comigo, e pedi para sair”, afirma. “Foi uma negociação tranquila.” Hoje, ele está à frente da Actalent, empresa de consultoria e recrutamento executivo; da G|xtrat, consultoria de governança e estratégia corporativa; e da GC|Capital, empresa de venture capital.

Sem perder a relevância

Quem chegou tão alto não se importa tanto em perder o poder, mas não quer perder a relevância. Por isso, os caminhos dos ex-presidentes costumam seguir direções comuns. Além de consultorias, esses profissionais acabam atuando em conselhos empresariais — todos os executivos citados nesta reportagem são conselheiros.

“A governança corporativa está se profissionalizando no Brasil, e a tendência é que o peso dos conselhos fique maior”, diz Luiz Carlos. Os conselhos são uma maneira de os veteranos atuarem no mercado com a mesma relevância. O único cuidado é na hora da adaptação.

Afinal, o tempo do conselho é diferente. Na vida executiva, as decisões são mais ágeis e dependem só do presidente. No conselho, as opiniões dos membros têm o mesmo peso e podem levar tempo para ser avaliadas.

Por mais rápidos que sejam os ciclos de carreira hojeo conhecimento acumulado por profissionais que chegaram ao topo é um bem valorizado — e os leva para ainda mais longe. Se você quer alcançar o cargo mais alto, saiba que esse não será o último cume a ser conquistado. “Nunca sabemos quando chegaremos ao auge de nossa vida, e isso nos mantém vivos”, afirma Pedro Parente.

Preparado para o pós-carreira?

Saiba como se organizar para seu novo ciclo enquanto ainda estiver no mundo corporativo

• Cuide para que seus contatos não fiquem vinculados apenas ao setor em que você atua ou ao cargo que você ocupa.
• Faça backups de seu e-mail, computador e celular corporativo e não dependa da estrutura que a empresa oferece.
• Planeje e execute um negócio pessoal do qual você cuidará com afinco quando deixar de ser funcionário da empresa.
• Não deixe que o cansaço da vida corporativa faça você levar a sério a ideia de parar de trabalhar tão cedo.
• Mantenha equilíbrio entre vida corporativa e pessoal: no pós-carreira, o apoio para a guinada virá da família.

São Paulo - Depois de quatro anos na cadeira de presidente da Bunge Brasil, empresa de agronegócio e alimentos, Pedro Parente, de 61 anos, decidiu se aposentar da vida executiva. O anúncio foi feito em janeiro, mas a negociação com o CEO global aconteceu em junho de 2013.

O contrato de Pedro estava programado para expirar em junho de 2014, e a renovação seria possível — caso ele desejasse. “Teria de ficar por um ciclo de mais quatro anos, e achei que era o momento de parar”, diz Pedro.

Agora o presidente acompanha o processo de sucessão (candidatos externos e internos estão sendo entrevistados) e se prepara para um novo ciclo de carreira, distante das corporações. “Não quero ser executivo ”, afirma. “Chegando aos 60, cada ano da vida se torna mais importante. Quero ser senhor do meu tempo, o que é impossível nesse tipo de trabalho.”

Mas a aposentadoria é somente de seu crachá de presidente da Bunge. A carreira continuará em outro lugar.

“Tenho a mesma disposição e a mesma vontade de ser desafiado que tinha aos 40 anos”, diz Pedro, que deve se dividir entre conselhos de empresas (no máximo, cinco); a administração da Prada, assessoria que faz a gestão da fortuna de 20 famílias; e a dedicação a alguma iniciativa social, provavelmente ligada à educação.

Ex-ministro da Casa Civil durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, Pedro não pretende voltar para a vida pública. “Não terei um cargo público de novo, mas nada me impede de atuar socialmente.”

Como ele, muitos profissionais estão chegando ao auge da carreira com menos idade e mais qualidade de vida e, por isso, deixando altos cargos executivos cada vez mais cedo. O resultado desse cenário é que, mesmo com uma trajetória de sucesso, presidentes prestes a sair da vida executiva precisam lidar com angústias emocionais, enfrentar a incerteza sobre o que fazer e buscar novamente o sucesso.

Uma pesquisa feita pelo Datafolha em 2011 revelou que a idade média dos presidentes no Brasil é 47 anos. Pensando que os executivos ficam, em média, cinco anos ocupando o cargo de CEO, eles se veem com 52 anos quando saem, pela primeira vez, do topo de uma organização.

“O mercado brasileiro está em expansão, e há demanda pelo crescimento rápido dos profissionais”, diz João Márcio Souza, da Talenses, consultoria de recrutamento executivo de São Paulo. Em alguns setores, a velocidade é ainda maior.

Segundo Peter Cappelli, professor de gestão da Wharton, escola de negócios da Universidade da Pensilvânia, funcionários de empresas como Google levam apenas 14 anos para ir da base à diretoria. “Se você trabalha em uma companhia ou em um setor que vive mudando, é provável que as promoções de cargo aconteçam em menos tempo”, diz Peter.

Esse foi o caso de Mario Anseloni, de 45 anos, que aos 38 chegou à presidência da HP, fabricante de computadores e impressoras, no Brasil. “Tinha estabelecido uma meta de que até os 43 anos seria presidente e, para minha surpresa, isso aconteceu antes”, diz. Depois que saiu da HP, foi convidado a assumir o comando da Itautec, onde ficou por três anos, até o início do ano passado.

Ele estava com menos de 50 anos e não desejava mais ser executivo. Recebeu três boas propostas para continuar como CEO, mas as recusou. Sua vontade era empreender. “Queria me sentir no começo da carreira de novo”, afirma Mario.

Além de abrir uma consultoria, Mario aliou-se em fevereiro ao empresário João Doria, da empresa de eventos Lide, para formar um fórum de ex-presidentes em situação de carreira semelhante à sua.

No Lide Master estão presentes, até agora, 30 ex-presidentes de grandes empresas, como TAM, Vivo, Serasa e Alpargatas, que se encontram para trocar impressões sobre o mercado e também ajudam executivos que ainda ocupam cargos relevantes em corporações. “Vamos dividir nosso background com quem está na presidência”, diz Mario.

A reunião de ex-CEOs visa conservar ativa a rede de contatos de seus integrantes. A possibilidade de convívio contribui para que profissionais enfrentem melhor as transições de carreira.

“Quando se perde o poder, só se tem a influência”, diz Pedro. Um erro comum é esquecer que, um dia, você pode estar fora do mercado e não criar uma aproximação pessoal com contatos que talvez sejam importantes no futuro — em qualquer setor de atuação.

Identidade ajustada

Um impacto que os altos executivos costumam sentir ao deixar o cargo é a perda do sobrenome corporativo. Eles não são mais os presidentes, são apenas eles mesmos. E isso pode acarretar uma perda de identidade, caso o profissional não esteja preparado psicologicamente para a mudança.

“Nem todos se dão conta de que haverá redução de poder”, afirma Maria Candida Baumer de Azevedo, da People & Results, consultoria de São Paulo. Existe, também, uma perda estrutural. Não há mais celular corporativo ou equipe de apoio. “No dia seguinte à minha saí­da da TAM, vi que muitos de meus contatos estavam com minha secretária”, diz David Barioni, de 55 anos.

O executivo e comandante de aviões trabalhou na Vasp, fundou a Gol e assumiu a presidência da TAM em 2007, onde ficou por três anos, de acordo com um contrato predefinido. Apesar de já saber que havia uma data para deixar a empresa, ele não se planejou. “Quando saí, me senti perdido.

Mesmo tendo cuidado de contratos milionários, não sabia nem comprar um plano de saúde pes­soal.” Além disso, veio outro baque: o de ter de esperar para ser atendido por antigos contatos. “Antes minha secretária deixava as pessoas esperando na linha. Agora eu estava do outro lado”, afirma David.

Nessa nova fase, é comum que algumas aproximações precisem ser feitas do zero — e que o executivo, que antes era conhecido por todos no mercado, tenha de se apresentar e mostrar a que veio. David, que ainda passou pela presidência do Grupo Facility depois de deixar a TAM, fez esse exercício, pois parte de sua rede havia ficado vinculada apenas ao mercado de aviação.

E foi a partir de conversas que ele encontrou sua nova ocupação. Hoje, além de participar de conselhos, é consultor especializado em fazer com que os acionistas e as diretorias das empresas se entendam. “Se não tivesse almoçado com um amigo que me pediu ajuda em uma negociação, não teria percebido que essa seria minha segunda carreira”, diz David.

Busca por desafios

A sensação de missão cumprida e a ânsia por desafios são rotineiras nos jovens ex-presidentes. Como ainda são intelectualmente ativos, parar de trabalhar é impossível. “O importante é achar uma atividade que renda frutos mentais e financeiros”, diz Luiz Carlos Cabrera, diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera, consultoria de São Paulo.

Não é raro que, ao deixar seu cargo, vários executivos se sintam abatidos por causa da rotina extenuante e sonhem em viajar pelo mundo ou em abrir uma pousada. Os devaneios costumam passar, e os veteranos se veem cheios de possibilidades. O desafio é achar o caminho certo.

Para não errar, Geraldo Carbone, de 58 anos, passou por um processo de coaching e definiu suas metas entre os 50 e os 60 anos. “Vi que meus objetivos estavam distantes da vida de executivo”, diz Geraldo. Em 2006, ele deixou a presidência do BankBoston por causa da compra da instituição pelo Itaú.

Ficou dois anos como conselheiro do Itaú e tocando uma empresa de venture capital. Ter um projeto paralelo enquanto ainda se está em um cargo executivo é, aliás, um exemplo a ser seguido.

“Quando o profissional já tem um projeto pessoal, as chances de se sentir perdido depois são menores”, afirma Luiz Carlos. Embora estivesse feliz com sua nova vida, Geraldo aceitou a proposta para se tornar vice-presidente do Itaú, em 2008.

“Estava prestes a me juntar a um grupo de private equity e, como havia conflito de interesses, falei sobre o assunto com Roberto Setubal (presidente do Itaú)”, diz Geraldo. “Ele me disse que, se eu quisesse voltar para o mundo financeiro, deveria ser VP do Itaú. Não tinha como recusar.”

Geraldo ficou no cargo três anos, quando teve uma conversa com Roberto. “Falei que não estava feliz com o que fazia, que eles provavelmente também não estavam satisfeitos comigo, e pedi para sair”, afirma. “Foi uma negociação tranquila.” Hoje, ele está à frente da Actalent, empresa de consultoria e recrutamento executivo; da G|xtrat, consultoria de governança e estratégia corporativa; e da GC|Capital, empresa de venture capital.

Sem perder a relevância

Quem chegou tão alto não se importa tanto em perder o poder, mas não quer perder a relevância. Por isso, os caminhos dos ex-presidentes costumam seguir direções comuns. Além de consultorias, esses profissionais acabam atuando em conselhos empresariais — todos os executivos citados nesta reportagem são conselheiros.

“A governança corporativa está se profissionalizando no Brasil, e a tendência é que o peso dos conselhos fique maior”, diz Luiz Carlos. Os conselhos são uma maneira de os veteranos atuarem no mercado com a mesma relevância. O único cuidado é na hora da adaptação.

Afinal, o tempo do conselho é diferente. Na vida executiva, as decisões são mais ágeis e dependem só do presidente. No conselho, as opiniões dos membros têm o mesmo peso e podem levar tempo para ser avaliadas.

Por mais rápidos que sejam os ciclos de carreira hojeo conhecimento acumulado por profissionais que chegaram ao topo é um bem valorizado — e os leva para ainda mais longe. Se você quer alcançar o cargo mais alto, saiba que esse não será o último cume a ser conquistado. “Nunca sabemos quando chegaremos ao auge de nossa vida, e isso nos mantém vivos”, afirma Pedro Parente.

Preparado para o pós-carreira?

Saiba como se organizar para seu novo ciclo enquanto ainda estiver no mundo corporativo

• Cuide para que seus contatos não fiquem vinculados apenas ao setor em que você atua ou ao cargo que você ocupa.
• Faça backups de seu e-mail, computador e celular corporativo e não dependa da estrutura que a empresa oferece.
• Planeje e execute um negócio pessoal do qual você cuidará com afinco quando deixar de ser funcionário da empresa.
• Não deixe que o cansaço da vida corporativa faça você levar a sério a ideia de parar de trabalhar tão cedo.
• Mantenha equilíbrio entre vida corporativa e pessoal: no pós-carreira, o apoio para a guinada virá da família.