À medida que a NASA fala em enviar missões tripuladas a Marte, é tentador pensar: será que é tão difícil assim? No final das contas, já enviamos astronautas à Lua há mais de meio século.

Entretanto, chegar na Lua ou em Marte não é tão parecido quanto imaginamos. Para começar, a viagem à Lua normalmente leva três dias. Para chegar a Marte, uma viagem de ida e volta leva  três anos .

Além dos inúmeros desafios de engenharia  para se fazer uma jornada tão longa, um dos maiores obstáculos para uma missão tripulada a Marte é psicológico. Como afirma Leslie DeChurch, professora da Northwestern e especialista em liderança organizacional:

“Como podemos montar uma equipe perfeita, que consiga sobreviver e prosperar em um espaço tão pequeno por tanto tempo, em um cenário totalmente inédito, onde muitas coisas darão errado, sem nenhum plano de contingência?”

Felizmente, DeChurch e Noshir Contractor , professor de gestão e organizações da Kellogg, estudam essa questão juntos há quase uma década, através de pesquisas sobre simulações terrestres de voos espaciais de longa duração. Essas missões “analógicas”, que podem durar de 30 dias a 8 meses, são projetadas para sujeitar os astronautas ao mesmo isolamento social, atrasos na comunicação e confinamento físico que uma tripulação real em Marte enfrentaria no espaço.

“Essas missões são para valer”, diz DeChurch. “Elas podem ocorrer durante as festas de final de ano, durante aniversários dos filhos dos participantes. Não há nenhum intervalo. A única vez que a NASA interrompeu uma de suas missões análogas foi por causa do furacão Harvey”.

Contractor e DeChurch coletaram muitos dados comportamentais de doze missões análogas realizadas em Houston, Texas, e Moscou, Rússia, entre 2016 e 2020. Os pesquisadores usaram esses dados para criar modelos preditivos computadorizados das relações sociais de uma tripulação e da compreensão mútua das tarefas.

Juntos, esses modelos, conhecidos como Crew Recommender for Effective Work in Space (CREWS) e Shared Cognitive Architecture for Long-Distance Exploration (SCALE), produziram um conjunto de boas práticas para evitar que as equipes se desintegrem. Eles abrangem tudo, desde estruturas de liderança até a reparação de relacionamentos, destacando os cinco indicadores principais de um trabalho em equipe eficaz:

• Cognição compartilhada (pensar e agir como um só);

• Viabilidade da equipe (ser capaz de trabalhar em conjunto constantemente);

• Dinâmica de liderança (reivindicar e ceder autoridade de forma flexível);

• Sentimento pela tarefa (sincronia emocional entre os colegas de trabalho); e

• Obstáculo (fazer com que as outras pessoas cumpram com suas responsabilidades de forma produtiva).

Com a ajuda de DeChurch e Contractor, no presente momento a NASA integra esses marcadores em um painel interativo que poderão ser usados pelos astronautas no futuro para manter uma missão real a Marte no caminho certo. Os pesquisadores estão começando a adaptar suas descobertas para uso em locais de trabalho na Terra.

“O desafio inicial foi fornecer à NASA o equivalente a um modelo de previsão meteorológica para as equipes:  como essa tripulação estará amanhã, depois de amanhã e daqui a três meses?”,  diz Contractor.

“O que estamos criando agora é uma maneira não apenas de prever esse ‘clima’, mas também de alterá-lo preventivamente, por meio de prescrição de ações que uma equipe pode tomar para evitar previsões que pareçam ameaçadoras”.

Névoa cerebral no espaço

A NASA já sabe que é bastante complexo manter um trabalho de equipe eficaz no espaço. Mas mesmo missões de longa duração, como as realizadas na Estação Espacial Internacional (ISS), têm pouca orientação para dar a uma possível expedição a Marte. Isso se deve ao fato de a ISS não estar, na verdade, tão longe da Terra.

“A Estação Espacial Internacional é mantida por uma rede de centros de controle de missão no mundo todo, permitindo que muitos aspectos de sua operação sejam gerenciados remotamente, embora a tripulação a bordo ainda desempenhe um papel prático vital", diz DeChurch.

Essa comunicação quase instantânea significa que, se algo der errado, especialistas na Terra podem resolver o problema rapidamente para os astronautas: um cenário vividamente dramatizado no filme Apollo 13. No entanto, em uma missão a Marte, a frase "Houston, temos um problema" levaria 22 minutos para chegar à Terra.

“Nas missões Apollo, algumas pessoas chegaram a dizer, de forma um tanto cínica, que os astronautas eram apenas as mãos, enquanto o controle da missão na Terra era o cérebro da empreitada”, diz Contractor. Porém, em uma missão à Marte, “será preciso resolver os problemas independentemente”.

A capacidade de uma tripulação compreender e coordenar suas tarefas, sendo, por assim dizer, tanto as mãos quanto o cérebro, é chamada de “cognição compartilhada”.

Uma das principais descobertas dos projetos CREWS e SCALE foi sobre como a cognição compartilhada se apresenta ao longo do tempo:  à medida que uma missão isolada se prolonga, a tripulação de fato se aprimora na execução das tarefas para as quais foi treinada (como realizar reparos ou controlar equipamentos).

Entretanto, o desempenho conceitual da tripulação: “ser criativo, entender um problema que não sabia que tinha, pensar em uma solução de uma maneira que não está no manual” se deteriora com o decorrer do tempo, afirma DeChurch. Em outras palavras, as “mãos” coletivas de uma tripulação isolada podem se tornar mais habilidosas, mas o “cérebro” fica mais nebuloso.

“Isso aconteceu de verdade em várias missões análogas”, diz Contractor, e  motivou a necessidade da NASA de entender como uma tripulação pode se autorregular ao longo do tempo, pois estamos reconhecendo essa perda do funcionamento cognitivo coletivo”.

Manter a viabilidade

Os obstáculos enfrentados pelas tripulações no espaço também são emocionais. Nas primeiras décadas dos voos espaciais, os astronautas eram selecionados com base em seu desempenho e conhecimento individual. Agora, um atributo diferente ganhou destaque na NASA: “saber trabalhar bem em equipe".

“Entrevistamos astronautas que afirmam que colocar pessoas juntas em um espaço confinado, mesmo para uma missão relativamente curta, é a receita perfeita para quererem matar uns aos outros”, diz Contractor. “Uma tripulação em Marte que ficará junta por três anos sem plano de fuga precisa funcionar bem não apenas uma vez, mas repetidamente”. Os pesquisadores descrevem esse indicador de relacionamento da equipe como “viabilidade da equipe”.

Conflitos são inevitáveis, porém os pesquisadores descobriram que uma das maneiras mais eficazes de se preservar a viabilidade da equipe em uma missão espacial de longa duração é emparelhar os membros da tripulação para ajudá-los a se acalmar quando começam a ficar irritados uns com os outros.

Mesmo quando não é possível reorganizar a equipe, reunir os membros em conflito em uma nova tarefa compartilhada pode ajudar a restabelecer o relacionamento.

“Quando o modelo diz: 'no dia 110, Leslie e Noshir não vão se dar bem', poderemos responder fazendo com que trabalhem apenas em coisas nas quais ambos são realmente bons”, explica Contractor. “Sabemos, por meio de pesquisas em psicologia, que pessoas que têm sucesso juntas tendem a resolver os problemas que enfrentam”.

Redes e facções

É claro que níveis saudáveis de cognição compartilhada e viabilidade da equipe não acontecem por si só: eles precisam ter o apoio de uma liderança eficaz. Segundo DeChurch e Contractor, as missões espaciais exigem uma estrutura de liderança específica que combina a cadeia de comando militar com a meritocracia acadêmica.

“Aproximadamente metade das pessoas que ingressam no corpo de astronautas vêm das forças armadas, mas a outra metade é composta por cientistas”, diz DeChurch. “Assim, algo importante nessas tripulações espaciais é que a o know-how determine quem tem influência. Se eu sou o comandante da missão, mas Noshir tem a melhor ideia, Noshir assume a liderança e eu saio do caminho”.

Nessa “dinâmica de liderança” ideal, várias pessoas podem dirigir as atividades da tripulação, unidas por um senso de propósito comum. Contractor compara o processo a levantar uma rede de pesca por um de seus nós.

“Se pegar um pequeno ponto na rede, cria uma hierarquia temporária, mas quando o solta, ela facilmente se desfaz e pode-se erguer a rede por outro ponto”, diz ele. “Essa fluidez na liderança significa que pode haver até vários pontos levantados ao mesmo tempo, ou diferentes pessoas revezando-se em funções de liderança dependendo da natureza da tarefa”.

Mas mesmo manter uma liderança compartilhada tem suas desvantagens. Em uma missão análoga de oito meses na Rússia, um acidente no início da missão exigiu o isolamento de um membro da tripulação por motivos médicos. Interpretações diferentes do evento fizeram com que a tripulação se dividisse em facções rivais.

Em vez de coordenada, a liderança compartilhada acabou se tornando profundamente fragmentada. "Quando os líderes acabam sendo mais adversários uns dos outros, é pior que existir uma hierarquia", diz DeChurch. “E é exatamente isso que não gostaríamos que acontecesse em uma missão espacial de verdade".

Dobrar a curva

As duas últimas características importantes de equipes eficazes, chamadas de "sentimento pela tarefa" e "obstáculo” se referem aos aspectos emocionais da colaboração.

O primeiro, o sentimento pela tarefa, significa simplesmente "saber que será fácil trabalhar com alguém", explica DeChurch. O obstáculo, por sua vez, é quase o oposto: "você olha para sua agenda, vê que vai realizar uma tarefa com determinada pessoa e simplesmente pensa: 'que droga’".

Apesar das diferenças, os pesquisadores descobriram que combinar essas duas características em um todo equilibrado, à yin e yang, pode melhorar o trabalho em equipe de uma tripulação.

“Nem sempre obstáculos são ruins”, diz Contractor. “Muitas vezes, [os obstáculos] têm o poder de nos fazer prestar mais atenção aos detalhes”. Na verdade, equilibrar de forma eficaz o sentimento pela tarefa e os obstáculos, por exemplo, trabalhando bem com os colegas de equipe mesmo quando eles te criticam, foi o fator preditivo mais influente para um alto desempenho geral da equipe.

Aplicação generalizada

De 2019 a 2024, os pesquisadores trabalharam na integração desses cinco indicadores importantes de dinâmica eficaz da tripulação em um painel interativo chamado Tool for Evaluating and Mitigating Space Team Risk - TEAMSTaR (Ferramenta para Avaliação e Mitigação de Riscos em Equipes Espaciais), para dar aos astronautas uma maneira de antever e lidar com ameaças ao seu trabalho em equipe.

“É uma ferramenta de apoio à decisão, não de tomada de decisão”, diz Contractor. “Não determina de antemão o que fazer, mas permite criar cenários de como será o desempenho futuro deles e, em seguida, ver como determinadas atividades podem influenciar positivamente os resultados nos dias, semanas e meses seguintes”.

Contractor e DeChurch ainda estão analisando os testes iniciais do TEAMSTaR , mas os resultados iniciais são promissores. Até o momento, a principal conclusão é que as tripulações espaciais, e não o controle da missão, devem manter a responsabilidade pelo painel de controle.

"Essa ferramenta é muito mais eficaz para a autorregulação do que para ser imposta à tripulação por observadores externos", afirma Contractor.

Assim como outras tecnologias encomendadas pela NASA que acabaram encontrando ampla aplicação, como por exemplo, alimentos liofilizados, furadeiras sem fio e Velcro, as versões do TEAMSTaR podem um dia ajudar equipes e empresas aqui na Terra.

“Grande parte do que fazemos já foi documentada digitalmente, o que gera dados semelhantes aos que coletávamos durante as missões analógicas”, diz Contractor.

“A Microsoft e outras grandes empresas nos disseram que já estão trabalhando na criação de dashboards como o TEAMSTaR”. Contractor e DeChurch também estão compilando suas pesquisas em um livro que será lançado em breve sobre como aplicar as lições de trabalho em equipe dos astronautas à liderança empresarial.

“A NASA se orgulha muito do fato de que muitas das coisas desenvolvidas para viagens espaciais já proporcionaram benefícios aqui na Terra”, diz Contractor. “Esperamos que o CREWS, o SCALE e o TEAMSTaR sejam o primeiro exemplo de uma descoberta baseada em ciências sociais, criada para o espaço, que também trará benefícios aqui na Terra”.