São Paulo - Para mais da metade dos 136 381 funcionários que responderam à pesquisa da VOCÊ S/A, um excelente lugar para trabalhar é aquele onde eles sentem satisfação e motivação pelo trabalho que realizam.

Sentir-se motivado com o que se faz é tão importante para os profissionais que eles colocam isso à frente do crescimento na carreira, da remuneração e até do bom relacionamento com os colegas. Mas o que exatamente o conceito de satisfação e motivação significa?

O que os empregados das melhores buscam é um lugar em que eles sintam uma razão para trabalhar e entendam qual sua real importância na complexa engrenagem dos negócios. Não é simples. Seria muito mais fácil para a área de recursos humanos se a imagem de bom lugar para trabalhar fosse aquele que oferecesse rios de dinheiro. Nesse caso, era só desenhar um pacote de remuneração mais atraente.

Para atingir um elevado grau de satisfação do time, é preciso ir além das ferramentas básicas e dos velhos conceitos de motivação — uma arena em que as empresas ainda patinam. De acordo com um estudo da University of Central Lancashire, do Reino Unido, um em cada três empregados sofre de tédio crônico no trabalho. Motivação, portanto, abaixo de zero.

Para compensar o aborrecimento, comem chocolates e bebem cafés ao longo do dia — e estão mais propensos a ingerir álcool à noite. Além de fazer mal à saúde, a desmotivação prejudica também os negócios, já que 80% dos entediados costumam se desconcentrar facilmente e 50% cometem erros com frequência. Mas será que o trabalho em si é capaz de ser interessante?

Uma razão para trabalhar

De acordo com Jean Bartoli, consultor, filósofo e professor de diversas faculdades de negócios, o trabalho desinteressante é um mal do capitalismo moderno, que leva as empresas a só pensar em lucro e corte de custos. “Como elas só valorizam o resultado financeiro, o trabalho benfeito ficou para segundo plano”, diz ele. E isso é completamente desmotivador. 

Para tentar reverter o quadro, algumas companhias tentam mostrar ao funcionário que a sua participação é importante, como é o caso da Elektro, a distribuidora de energia elétrica eleita a melhor empresa para você trabalhar deste ano. Nos últimos cinco anos, a organização tenta se livrar dos vestígios de estatal e despertar no empregado o conceito de protagonista.

Para começar, a diretoria, que antes ficava num andar separado dos demais, agora está junto com a equipe e, uma vez por ano, vai às mais de 220 unidades espalhadas pelo país só para conversar com os funcionários.

Esses, por sua vez, escolhem os temas e os números que serão apresentados ao presidente durante a visita — seguindo a linha do protagonismo. “Aqui, estagiário apresenta projeto em reunião de diretoria”, diz Fabrícia Abreu, gerente de recursos humanos da Elektro.

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Já a Perkins, fabricante de motores e eleita a melhor empresa do setor de autoindústria, busca motivar seus empregados pelo coração. “Queremos atingir o resultado financeiro por meio do sucesso das pessoas, para que elas se sintam importantes para os negócios”, diz Elisabeth Hass, gerente de recursos humanos, tecnologia e transformação dos negócios.

Anualmente, a Perkins elege dez pessoas para reforçar seus valores corporativos — entre eles, o trabalho em equipe e a excelência. Composto por operários da fábrica e do escritório, o time tem liberdade para criar e conduzir as ações que quiser.

O grupo de 2012, por exemplo, criou uma mascote, publicou diariamente frases na intranet relacionadas aos princípios e preparou um curso para dar ao resto do pessoal. Com isso, reconhece Elisabeth, talentos que tradicionalmente passariam despercebidos conseguem ser notados (e valorizados) pela Perkins.

Espaço para ideias

O foco excessivo no dinheiro não é o único fator para a desmotivação. Jean Bartoli também enxerga um descasamento entre a alta direção da companhia e o pessoal da ponta — que fica mais perto do cliente. “Com frequência, vemos a presidência tomar uma decisão e impô-la aos encarregados, sem lhes explicar os motivos da determinação nem lhes perguntar o que acham daquilo.”

Para evitar isso, uma vez por ano a Elektro convoca seus empregados para um grande brainstorm — uma reunião na qual podem sugerir ideias. A chuva de palpites acontece propositadamente durante o planejamento estratégico para que os profissionais da ponta possam enriquecer as diretrizes da empresa com sua visão de negócio.

“A gente acredita que só se consegue mobilizar as pessoas se elas entendem o propósito do trabalho. E como fazê-las trabalhar melhor se não enxergam o propósito?”, diz Fabrícia Abreu, da Elektro. “Ou como fazê-las trabalhar melhor se elas não têm espaço para sugerir melhorias?”

A visão de Fabrícia já chegou a outr as empresas presentes neste Guia, que também investem em programas para receber ideias e sugestões, como é o caso da Cecrisa e da Brasilata, entre outras.

Na Perkins as propostas são avaliadas semanalmente e todos que enviaram uma sugestão recebem um retorno. O maior gerador de ideias do mês ganha um troféu com sua foto, colocado num local visível da fábrica. O troféu, aliás, foi proposto por um funcionário. Hoje, 95% das ideias são adotadas dentro de 30 dias.

Parafuso da engrenagem

Há ainda outra questão que contribui para o desânimo dos trabalhadores. A estrutura das empresas fica cada vez mais complexa, impedindo o indivíduo de ver o resultado final de sua obra. “O empregado se sente uma porção medíocre dentro daquela engrenagem gigante”, diz Bartoli.

Isso é pior nas grandes companhias, já que nas pequenas e médias as pessoas trabalham mais próximas, participam das definições de metas e padrões de qualidade e são mais ouvidas.

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“Independentemente se o salário é alto, se o chefe é bacana e se a carreira é um sucesso, ninguém fica motivado se não enxergar o significado do seu trabalho”, diz. Nesse ponto, o papel do chefe é fundamental. É ele o responsável por avaliar o funcionário, dar feedback quando é preciso melhorar e mostrar sua contribuição nos negócios.

É o que o professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração (FIA), chama de decodificar o trabalho da pessoa. “É preciso mostrar para o indivíduo como a competência dele está impactando o resultado da organização”, diz Fischer. 

Para ajudar os líderes a fazer isso, a Perkins preparou um programa com o tema qual legado você deixará para sua equipe? O objetivo era sensibilizá-los para a responsabilidade de dirigir uma empresa e direcionar as pessoas para um desígnio. Na visão da Perkins, um líder não faz o resultado por si só, mas recebe isso da equipe.

O treinamento gerou bons indicadores. Na pesquisa interna, o índice de satisfação dos subordinados em relação aos líderes teve uma nota média de 73% nos últimos três anos. Na prévia de 2012, a nota subiu para 95%. A satisfação do pessoal em relação à Perkins em geral, de acordo com a pesquisa que dá origem a este Guia, também melhorou: de 2011 para 2012, passou de 74,6% para 94,0%. 

Já na Elektro, o programa de desenvolvimento de gestores os obriga a buscar soluções reais para problemas dos negócios. Isso faz com que eles interajam com outras áreas e conheçam a importância de cada um.

No último programa, foram investidos 130 000 reais para capacitar 100 líderes, e conseguiu-se de retorno cinco vezes mais do que esse valor graças às melhorias sugeridas.

A nota de satisfação dos funcionários em relação à distribuidora também cresceu, segundo a pesquisa da VOCÊ S/A. Ela saiu de 92,7%, em 2011, para 95,3%, em 2012, o que permitiu alcançar a posição mais alta do Guia.

Em resumo: quando você está num lugar onde faz o que gosta, o presidente gosta do que faz e existe uma relação de confiança entre empregados e empresa, isso gera motivação. E nem será preciso chocolate e café para encarar o trabalho.