MindFlow: Por Cecilia Ivanisk, CEO e fundadora da Learn to Fly.

Pense na sua última reunião de equipe. Quantas pessoas discordaram de algo? Quantas admitiram uma dúvida, apontaram um risco, trouxeram uma ideia meio crua que ainda precisava amadurecer?

Se quase ninguém fez isso, vale desconfiar. O que parece alinhamento muitas vezes é só silêncio. As pessoas aprenderam, por experiência própria, que falar custa caro.

A professora Amy Edmondson, de Harvard, passou os últimos trinta anos estudando esse silêncio. Ela chama de segurança psicológica a crença compartilhada de que um ambiente é seguro para assumir riscos interpessoais.

Na prática, é poder fazer uma pergunta que talvez pareça boba, admitir um erro, discordar do chefe, sem medo de ser humilhado ou punido depois.

O curioso é como ela chegou nesse conceito. Nos anos 1990, Edmondson estudava equipes hospitalares esperando comprovar uma hipótese que parecia óbvia: as melhores equipes cometeriam menos erros de medicação.

Quando os dados chegaram, mostraram o contrário. As equipes com melhor desempenho reportavam mais erros.

Ela foi investigar e entendeu o que estava acontecendo: essas equipes não erravam mais que as outras, elas apenas se sentiam seguras para falar sobre os erros.

Nas equipes com pior desempenho, os erros aconteciam do mesmo jeito, mas ficavam escondidos. E erro escondido não ensina nada, só se repete.

Anos depois, o Google chegou à mesma conclusão. No Projeto Aristóteles, a empresa estudou centenas de equipes internas atrás da fórmula do time perfeito.

A expectativa era encontrar a combinação ideal de currículos e personalidades. Não encontraram.

Quem estava na equipe importava bem menos do que a forma como a equipe funcionava, e o fator que mais diferenciava as equipes de alta performance era justamente a segurança psicológica.

O que o medo faz com o cérebro

A neurociência ajuda a entender por que esse fator pesa tanto. Nosso cérebro processa ameaças sociais, como o risco de parecer incompetente ou de ser excluído do grupo, de forma muito parecida com ameaças físicas.

Quando alguém levanta a mão para discordar do chefe numa sala cheia, a amígdala pode disparar um alarme semelhante ao que dispararia diante de um perigo real.

E quando esse sistema de ameaça está ativado, o córtex pré-frontal, que é a região responsável pelo raciocínio, pela criatividade e pela resolução de problemas, perde potência.

Ou seja, o medo não apenas cala as pessoas. Ele reduz a capacidade de pensar delas naquele momento.

Uma equipe com medo opera abaixo do próprio potencial todos os dias, e ninguém percebe, porque na superfície está tudo calmo.

Uma pesquisa da Gallup dá uma dimensão do problema: só 3 em cada 10 trabalhadores concordam plenamente que suas opiniões contam no trabalho.

Sete em cada dez pessoas, portanto, estão guardando para si informações, ideias e alertas que poderiam fazer diferença.

Os 4 estágios da segurança psicológica

O pesquisador Timothy Clark propõe que ela se desenvolve em quatro estágios:

• Segurança de inclusão: sentir que pertence ao grupo e é aceito como é.
• Segurança de aprendizado: poder fazer perguntas, pedir ajuda e errar enquanto aprende.
• Segurança de contribuição: usar suas habilidades e ideias para fazer diferença, com voz e autonomia.
• Segurança de desafio: o mais raro. Poder questionar o que está estabelecido e discordar de quem tem mais poder na sala.

Muitos líderes acreditam ter equipes no estágio 4, quando na verdade elas estão presas no primeiro.

E aqui vale um alerta: segurança psicológica não é ser bonzinho nem baixar a régua.

Edmondson insiste que os ambientes de alta performance são seguros e exigentes ao mesmo tempo, aquele espaço em que as pessoas se sentem desafiadas a crescer e seguras para arriscar.

Tem mais um detalhe que costuma passar despercebido: a segurança psicológica de uma equipe é definida menos pelo que o líder fala e mais por como ele reage.

Você pode repetir mil vezes que sua porta está sempre aberta, mas se na primeira má notícia sua reação for irritação ou caça aos culpados, é a reação que a equipe vai registrar.

Nosso cérebro aprende com o que acontece, não com o que é prometido.

Por onde começar

Como quase tudo que envolve mudar padrões, a segurança psicológica se constrói com comportamentos pequenos e repetidos.

Comece admitindo um erro antes de cobrar o dos outros. Um simples "eu errei nessa decisão" ou "eu não sei, o que vocês acham?" dito pelo líder abre espaço para que todos façam o mesmo.

Quando alguém trouxer uma má notícia, agradeça. Essa pessoa provavelmente venceu o próprio medo para chegar até você, e a forma como você reage vai decidir se ela volta.

Faça perguntas de verdade, daquelas em que você não sabe a resposta, e escute o que vier.

Chame pelo nome os mais calados, silêncio raramente significa que não há nada a dizer.

E quando o erro aparecer, resista à tentação de procurar um culpado. Pergunte antes o que ele revela sobre o que precisa ser ajustado.

Nada disso exige programa novo, verba ou reestruturação. Exige consistência, que talvez seja o mais difícil de implementar.

No fundo, tudo aquilo que buscamos nas equipes, seja inovação, engajamento ou colaboração, depende desse solo para crescer.

E o silêncio tem um problema traiçoeiro: ele parece paz.

Então fica a provocação: o que as pessoas do seu time já desistiram de te contar? E mais ainda, o que você fez, sem perceber, para que se calassem?