Por Lídia Monticelli*

O mês fecha e ninguém sabe explicar por que a margem caiu. O plano de ação para recuperar o resultado é “mais esforço”: aumentar o time, esticar o horário, intensificar a cobrança.

A liderança trabalha doze, quatorze, dezesseis horas por dia e, ainda assim, os números não respondem. As pessoas são boas, o produto é bom, a intenção é genuína.

Mas alguma coisa trava. Essa cena é mais comum do que parece e quase nunca está ligada à falta de comprometimento. Nos primeiros estágios, a boa intenção costuma ser suficiente.

A comunicação é direta, as decisões acontecem rapidamente e o alinhamento vem quase de forma natural. Pequenos times operam com base na troca constante, sem a necessidade de formalizações mais rígidas. Esse modelo, no entanto, tem limite.

O desafio da comunicação no crescimento

À medida que a empresa cresce, a comunicação perde fluidez, as decisões passam a acontecer em diferentes níveis e o que antes era considerado óbvio deixa de ser compartilhado.

Nem todos conversam com a mesma frequência, nem todos têm acesso às mesmas informações. Aos poucos, surgem desalinhamentos silenciosos, que se manifestam como uma ineficiência difusa.

Segundo o Anatomy of Work Index, da Asana, colaboradores gastam em média 60% do seu tempo em atividades de coordenação, em vez de focar no trabalho principal.

Esse cenário evidencia uma operação que cresce sem o mesmo nível de organização. Muitas empresas resistem a estruturar a gestão, associando esse movimento à burocracia ou ao risco de perder a agilidade.

Essa percepção entra em conflito com a forma como as empresas lidam com o ambiente externo. Relações com clientes e fornecedores são sustentadas por contratos, prazos e responsabilidades bem definidos.

Internamente, porém, esse mesmo nível de clareza nem sempre é aplicado. O improviso, que em algum momento ajudou a empresa a avançar, acaba sendo mantido mesmo quando já não sustenta mais a operação.

Diferentes estágios de maturidade empresarial

Na prática, o que uma empresa precisa depende do estágio em que se encontra. Negócios em fase inicial se beneficiam de um produto bem resolvido e um processo de venda e entrega estruturado.

Empresas com product-market fit consolidado passam a exigir planejamento estratégico consistente e orçamento bem construído.

Já organizações mais maduras evoluem quando conseguem conectar metas entre os times à estratégia do negócio. Não existe uma fórmula única, mas há uma progressão clara entre esses estágios.

Junto com a estrutura da operação, surge outro desafio igualmente importante: a evolução da liderança. Ben Horowitz aborda esse ponto ao discutir como profissionais fundamentais na fase inicial nem sempre acompanham as demandas seguintes.

Profissionais que tiveram papel decisivo no crescimento inicial podem não ter a vivência necessária para os desafios técnicos, de repertório de mercado ou de operações mais complexas que virão.

Decisões delicadas na gestão de pessoas

As decisões relacionadas a esse tema costumam ser delicadas. Elementos como confiança, histórico e lealdade influenciam o processo e muitas vezes prolongam definições importantes.

Enquanto isso, a operação tende a concentrar decisões em poucas pessoas, sobrecarregar a liderança e perder eficiência operacional justamente nos pontos mais críticos.

Quando os resultados deixam de ser claros ou quando a resposta recorrente passa a ser a necessidade de mais pessoas, vale revisitar algumas questões fundamentais da empresa.

Está claro quem decide o quê dentro da empresa? A estratégia se traduz em ações no dia a dia? Existem áreas excessivamente dependentes de poucos profissionais específicos?

Boa intenção continua sendo um ativo importante, especialmente no início. Mas sustentar o crescimento exige mais do que isso: exige processos claros e responsabilidades bem definidas.

*Lídia Monticelli é cofundadora e sócia da Meraki Consulting, consultoria especializada em estratégia e gestão para empresas em crescimento. Atua ao lado de founders e CEOs na estruturação de negócios.