Por Amanda Marques, engenheira de formação e CMO da Lumx.

Existe uma mudança acontecendo nas empresas de tecnologia que ainda não aparece com clareza nos organogramas tradicionais de marketing. Ela não cabe nas descrições clássicas de growth, branding ou geração de demanda, mas pode ser uma das transformações mais importantes para as áreas de receita nesta década.

Uma das expressões mais recentes para esse movimento é GTM Engineer, ou engenheiro de go-to-market. Mas a discussão vai além de um novo cargo. Ela levanta uma pergunta incômoda: por que a área que mais fala de dados raramente foi construída como operação de engenharia?

Falo desse lugar. Sou engenheira de formação e CMO de uma empresa de infraestrutura financeira. No último ano, tomei uma decisão que parecia contraintuitiva: trazer um desenvolvedor de software para dentro do time de marketing. Não como suporte de TI, nem como analista de BI emprestado, mas como parte central da operação de go-to-market.

Essa decisão nasceu de uma percepção simples: em mercados complexos, marketing não pode apenas comunicar valor. Precisa construir os sistemas que identificam, priorizam, interpretam e ativam esse valor no mercado. Em outras palavras, marketing precisa deixar de operar somente como campanha e passar a operar também como arquitetura.

A diferença entre consumir dados e fazer engenharia

Há mais de uma década o marketing se declara “data-driven”. Compramos ferramentas, montamos dashboards e automatizamos campanhas. Mas existe uma diferença profunda entre consumir dados e fazer engenharia sobre dados. Engenharia significa desenhar como os dados são capturados, conectados, enriquecidos e transformados em decisões comerciais.

É aí que o GTM Engineering entra: aproximando marketing, engenharia e receita por meio de CRM, APIs, dados proprietários, sinais de intenção e modelos de linguagem em um sistema desenhado para a reality daquela empresa e daquele ciclo de venda.

Integração técnica e inteligência comercial

Quando um perfil técnico passa a atuar dentro do time de go-to-market, no meu caso, um desenvolvedor de software, a relação com as ferramentas muda. O time deixa de usar apenas o que a interface permite e passa a explorar APIs, automações e integrações próprias. O CRM deixa de ser um repositório manual para se transformar em um sistema vivo.

A segunda mudança é econômica. O enriquecimento de dados sempre foi uma das etapas mais caras da operação B2B. Com modelos de linguagem bem orquestrados, parte desse trabalho pode ser realizada internamente, com mais contexto e custo menor. Não se trata de abandonar ferramentas de mercado, mas de desenvolver capacidade própria onde ela gera vantagem competitiva.

A terceira mudança é a priorização. A pergunta central de uma operação enterprise não é como falar com mais empresas, mas com quais empresas vale a pena falar primeiro. Ao combinar perfil de cliente ideal, sinais de intenção e contexto de mercado, o time deixa de perseguir volume e passa a perseguir sinal.

Eficiência comercial na infraestrutura financeira

Essa lógica faz ainda mais sentido na infraestrutura financeira. O ciclo comercial é longo, os tickets são elevados e cada conta importa. O comprador é sofisticado e espera interlocutores que demonstrem conhecimento sobre seu contexto regulatório, operacional e estratégico antes mesmo da primeira reunião. Conformidade e gestão de risco também fazem parte do processo comercial.

Nesse mercado, não basta segmentar uma campanha e esperar a conversão. É preciso entender quem é a contraparte, qual problema ela tenta resolver, qual risco carrega e por que determinada solução deveria entrar na agenda. Um sistema de go-to-market bem construído ajuda a priorizar contas, qualificar contrapartes e reduzir desperdícios comerciais.

O novo papel da liderança de marketing

Essa transformação redefine o papel da liderança de marketing. Não acredito que o CMO precise se tornar programador. Mas acredito que precise atuar como arquiteto: alguém capaz de desenhar sistemas, compreender limites das ferramentas e formar equipes que integrem competências tradicionalmente separadas.

E vale uma distinção importante: o GTM Engineer não precisa ser, necessariamente, engenheiro de formação. Mais do que um diploma, o que define essa função é a capacidade de orquestrar sistemas, dados, automações, ferramentas e estratégia comercial, transformando sinais dispersos em inteligência acionável para o go-to-market. No meu caso, esse papel passou a ser desempenhado por um desenvolvedor dentro do time de marketing.

A tecnologia pode indicar quem abordar e quando. Mas continua sendo responsabilidade da marca explicar por que alguém deveria se importar. A arquitetura identifica o sinal e a estratégia dá sentido a esse sinal.

No Brasil, essa janela ainda está aberta. Quem compreender essa mudança agora construirá uma vantagem difícil de copiar: ela não estará nas ferramentas, mas na capacidade de integrá-las à estratégia de mercado.