Por Daniel Lasse*

Em 2025, o mercado global de fusões e aquisições movimentou cerca de US$4,8 trilhões, de acordo com a Bain & Company, atingindo o segundo maior volume das últimas quatro décadas.

No Brasil, mesmo diante de juros elevados, foram registradas mais de 1.600 transações, com crescimento em volume e valor.

Ao mesmo tempo, o perfil dessas operações mudou, demonstrando menos euforia e mais critério.

Esse cenário revela uma alteração na lógica de expansão: se antes ela era frequentemente guiada por liquidez abundante e apetite por risco, hoje ela exige disciplina, racionalidade financeira e, sobretudo, clareza sobre onde e como alocar capital.

A distorção entre o orgânico e o inorgânico

Ao longo de duas décadas acompanhando empresas em diferentes ciclos, uma das principais distorções que observo é a romantização tanto do crescimento orgânico, quanto do inorgânico.

Existe uma tendência de associar o orgânico à “saúde” do negócio e o M&A à “sofisticação estratégica”.

Na prática, ambos podem ser profundamente destrutivos quando mal executados.

Crescer organicamente, por exemplo, não é necessariamente sinônimo de eficiência.

Muitas empresas escondem ineficiências estruturais sob uma expansão lenta e pouco desafiadora, enquanto evitam decisões mais duras que poderiam destravar valor.

Um caso comum é o movimento de Indústrias indo para Varejo sem as competências necessárias, o que acaba trazendo grandes riscos ao negócio, que antes era perene.

Disciplina e consistência no crescimento orgânico

O crescimento orgânico, em sua essência, é aquele que nasce dentro de casa.

Está ligado à capacidade da empresa de expandir receita a partir de seus próprios ativos, como novos produtos, ganho de eficiência, expansão comercial ou inovação.

É um caminho que exige disciplina, consistência e, principalmente, tempo.

Em contrapartida, tende a gerar estruturas mais sólidas, cultura preservada e maior controle sobre riscos operacionais.

Em mercados previsíveis ou em empresas ainda em fase de consolidação de modelo, essa costuma ser a rota mais inteligente.

Novos setores que serão abordados podem ser muito melhor aproveitados com um sócio do que com um “time de executivos” apenas.

M&A como estratégia de aceleração imediata

Por outro lado, o crescimento inorgânico, via M&A, é uma estratégia de aceleração.

Ele permite encurtar ciclos, acessar novos mercados, incorporar competências e ganhar escala de forma quase imediata.

Em setores altamente competitivos ou em transformação acelerada, como tecnologia e energia, essa abordagem tem se mostrado especialmente eficaz.

Não por acaso, esses segmentos lideraram o volume de transações recentes, refletindo uma busca clara por vantagem competitiva em curto prazo.

O risco da integração e a ausência de sinergia

Contudo, o crescimento via M&A carrega um risco subestimado: o de comprar crescimento sem comprar capacidade real de geração de valor.

Em ciclos anteriores, especialmente entre 2020 e 2021, vimos uma série de aquisições justificadas por sinergias que nunca se materializaram.

O problema, na maioria dos casos, não estava na tese estratégica, mas na execução, ou, mais precisamente, na ausência de um plano robusto de integração.

Cultura, governança, tecnologia e incentivos desalinhados continuam sendo os principais fatores de destruição de valor em fusões e aquisições.

Eu costumo dizer que o M&A apresenta sinais de sucesso a partir de 12 meses após o Closing.

Custo de oportunidade e alocação de capital

Por isso, um ponto crítico, e pouco discutido, é o custo de oportunidade.

Cada real investido em uma aquisição é um real que deixa de ser alocado em crescimento interno, inovação ou ganho de eficiência.

Em um ambiente de juros mais altos, como o que vivemos recentemente, esse trade-off se torna ainda mais relevante.

A régua de retorno precisa ser mais exigente, e isso muda completamente a dinâmica de alocação de capital.

Não se trata apenas de pagar o múltiplo correto, mas de garantir que o capital investido terá um retorno superior ao que poderia ser obtido dentro da própria operação.

O papel da tecnologia e execução estratégica

A decisão entre crescer de forma orgânica ou inorgânica passa, inevitavelmente, por uma análise de contexto.

Quando o mercado exige velocidade, ou quando há uma janela clara de consolidação, o M&A tende a fazer mais sentido.

Isso é particularmente evidente em momentos de disrupção tecnológica, em que adquirir talentos ou capacidades prontas pode ser mais efetivo do que construir do zero, algo que tem impulsionado fortemente aquisições em áreas como inteligência artificial.

Em contrapartida, quando o diferencial competitivo está na execução, na cultura ou na relação com o cliente, o crescimento orgânico ganha protagonismo.

Empresas que dominam profundamente sua operação e conseguem escalar com consistência tendem a criar valor de forma mais sustentável, ainda que em um ritmo menos acelerado.

Nesse cenário, crescer internamente não é uma limitação, mas uma escolha estratégica.

O futuro da expansão corporativa

O ponto central é que a escolha entre crescimento orgânico e inorgânico não pode ser ideológica, precisa ser pragmática.

Mais do que perguntar “qual caminho seguir”, a pergunta correta é “qual alocação de capital maximiza valor neste momento específico?”.

Isso exige leitura de mercado, maturidade de gestão e, acima de tudo, disciplina estratégica.

O que temos observado nos últimos anos é um movimento de equilíbrio.

O mercado deixou para trás a lógica de crescimento a qualquer custo e passou a valorizar eficiência e retorno.

Isso explica por que o ciclo atual de M&A é mais seletivo, concentrado em grandes operações e guiado por teses claras de valor.

Em outras palavras, não basta comprar, é preciso saber exatamente por que comprar.

No fim, a discussão não deveria ser “orgânico versus inorgânico”, mas sim “quando usar cada alavanca”.

As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que combinam as duas estratégias de forma inteligente: constroem bases sólidas internamente, mas não hesitam em acelerar quando surge a oportunidade certa.

Crescer, hoje, é menos sobre escolher um caminho e mais sobre orquestrar múltiplas avenidas de expansão com clareza, disciplina e visão de longo prazo.

*Daniel Lasse é CEO da Value Capital, boutique de M&A especializada em middle market.