Com a saída de Tim Cook da Apple e a chegada do novo CEO, John Ternus, o tema sucessão empresarial entra em cena novamente.

Um dos pontos que merece atenção é como o novo executivo deve se preparar para lidar com as expectativas internas e externas ao ocupar o posto.

No caso da Apple, Cook fez a empresa tornar-se uma das empresas mais valiosas do mundo, com valor de mercado saltando de cerca de US$ 350 bilhões para US$ 4 trilhões.

Porém, os processos de sucessão não acontecem apenas nas gigantes globais. Empresas de diferentes portes e setores passam por isso todas as vezes que um executivo sênior deixa seu cargo.

Para Maria Eduarda Silveira, headhunter e CEO da Bold HRO, o primeiro erro que um sucessor pode cometer é tentar ser uma cópia do antecessor.

"Ter clareza do próprio valor e entender onde, de fato, tem capacidade de agregar são posicionamentos importantes para quem está chegando", explica.

A importância de entender o momento da empresa

Na avaliação dela, resistir à tentação de reproduzir o que o predecessor fez é fundamental e isso começa por entender o momento da empresa.

O que levou uma organização ao patamar atual não é necessariamente o que a levará adiante. "Os próximos anos vão precisar de outras coisas. Às vezes o momento precisa de outros focos, outras prioridades, outras formas de gestão", diz.

Isso não significa transformar a cultura, pois os pilares e os valores de uma empresa estão muito bem estabelecidos e não devem ser confundidos com estilo de gestão.

“O que muda é a forma de liderar e não os alicerces. A sua marca não vem de você conquistar as pessoas porque está copiando o seu antecessor, mas sim porque você está trazendo a sua experiência, a sua visão, e caminhando com a empresa para o novo rumo", afirma Maria Eduarda.

Os desafios são distintos, mesmo quando o novo líder vem de dentro

A origem do sucessor define o tipo de obstáculo que ele vai enfrentar. Quem vem de dentro da empresa já conhece a estrutura e as pessoas, mas esbarra no desafio de precisar se reposicionar diante de quem antes eram seus pares.

Essas pessoas passam a ser subordinadas, e a dinâmica de liderança muda. "Isso exige uma transparência moderada e uma postura de líder", explica a headhunter. O executivo tende a se sentir mais sozinho nessa nova cadeira.

Naturalmente, as pessoas deixam de falar tudo, porque agora ele é quem avalia e cobra. A troca informal do dia a dia, característica da relação entre pares, muda de natureza. "O lugar muda. A postura também precisa mudar."

A necessidade de uma rede de apoio externa

Por isso, Maria Eduarda destaca a importância de construir uma rede de apoio fora da empresa, que conte com mentores externos, pares de outros ambientes e até suporte terapêutico.

"Você não tem mais aqueles pares dentro da empresa. Você virou líder. Os seus desafios agora são diferentes. Não se trata de fragilidade, mas de estratégia para atravessar uma transição que, por mais que o executivo seja experiente, traz exigências inéditas”.

Já quem chega de fora precisa resistir ao impulso de agir antes de entender. A recomendação é fazer uma imersão real antes de qualquer movimento e entender como a empresa funciona, quem são as pessoas e o que deu certo.

"É importante não chegar já querendo mudar tudo, sem antes ter avaliado o todo", orienta.

A síndrome do pato e o ‘frio na barriga’

Em suas conversas com altos executivos, a headhunter observa um fenômeno que, nos Estados Unidos, se chama síndrome do pato.

É usado quando, por fora, a pessoa aparenta tranquilidade, mas por dentro, está em movimento acelerado, tentando sobreviver.

Mesmo os executivos mais preparados e seniores carregam esse frio na barriga ao assumir algo novo. Reconhecer isso, segundo Maria Eduarda, é parte da inteligência emocional necessária para atravessar uma transição dessa magnitude.

"Esse friozinho na barriga é importante. É isso que move a gente. A humildade de perguntar, de trocar, de admitir que há sempre novos aprendizados, independentemente de ser estagiário ou CEO, é o que, na prática, ajuda os executivos a navegarem num novo ambiente”, acrescenta.

Uma nova virada na carreira

A síndrome do pato, o frio na barriga e a pressão das expectativas fazem parte do pacote de qualquer sucessão relevante.

Se o caso da Apple serve de espelho, a pergunta que o mercado fará a John Ternus não será se ele é melhor ou pior do que Tim Cook, mas o que ele tem a oferecer que Cook não tinha.

Para Maria Eduarda, essa é exatamente a mentalidade que todo sucessor, em qualquer empresa, precisaria adotar desde o primeiro dia.

A diferença está em como o executivo responde a esse momento, reconhece o que sente, constrói os apoios certos e atua a partir das próprias fortalezas.

“É isso o que transforma uma transição desafiadora em uma virada de carreira, e o que separa os executivos que navegam bem numa sucessão dos que ficam presos na sombra de quem veio antes”, finaliza.