Por Dr. André Fusco*

Falar de liderança tóxica tornou-se quase um reflexo automático quando o tema é saúde mental no trabalho. A explicação é simples, direta e, por isso mesmo, muitas vezes superficial.

Ao concentrar a análise no comportamento individual, deixamos de observar o que sustenta esse comportamento. E, na maioria das vezes, o que o sustenta são as próprias regras da organização do trabalho.

A falácia do comportamento individual

A Ergonomia Mental parte dessa mudança de perspectiva. Em vez de perguntar quem é o culpado, a pergunta passa a ser outra: o que, na forma como o trabalho está estruturado, está produzindo esse comportamento?

Em muitos casos, o gestor não é a origem do problema, mas o ponto onde ele se torna visível.

Há um aspecto que costuma ser negligenciado nesse debate. Ser gestor é, por si só, um fator de risco à saúde mental.

As contradições da organização do trabalho chegam até as pessoas por meio da gestão. É o líder quem cobra resultados, aplica avaliações, monitora metas e garante o cumprimento de políticas.

Ao mesmo tempo, é ele quem absorve as tensões geradas por essas mesmas regras. Essa posição, por natureza, expõe o líder a pressões constantes e, muitas vezes, incompatíveis entre si.

Por que a empresa tende a culpar o gestor?

A forma como explicamos o adoecimento mudou ao longo do tempo. Em um primeiro momento, a responsabilidade recaía sobre o trabalhador. Depois, passou a recair sobre o gestor.

À primeira vista, isso parece uma evolução. Na prática, apenas deslocamos o foco sem alterar a lógica. Seguimos buscando culpados individuais, enquanto a organização do trabalho permanece intocada.

Esse movimento produz um efeito recorrente: a culpabilização do gestor. Quando um sistema de avaliação é percebido como injusto, a crítica costuma recair sobre quem o aplica, e não sobre o modelo que o sustenta.

Em cenários de sobrecarga, nem sempre se questiona o dimensionamento das equipes ou a eficiência dos processos. A responsabilidade acaba sendo atribuída ao líder, mesmo quando muitos dos fatores envolvidos fogem à sua alçada.

O resultado é um cenário difícil de sustentar. O gestor recebe metas muitas vezes incompatíveis com o cuidado das pessoas e, ao mesmo tempo, é cobrado quando esse cuidado não acontece.

O risco da punição como única estratégia

Diante de conflitos ou situações de assédio, a punição individual costuma ser a resposta mais comum e, em muitos casos, necessária. O problema é quando ela se torna a única estratégia.

Demitir gestores pode gerar uma sensação imediata de resolução, mas não impede que novas situações surjam se os estímulos permanecem os mesmos.

Nesse contexto, punimos quem executa a regra e mantemos intacto o que continua produzindo o problema.

Quais conflitos éticos a gestão impõe aos líderes?

O mundo do trabalho ainda carrega marcas de modelos como o fordismo, o taylorismo e o toyotismo, que priorizam produtividade, padronização e controle em detrimento dos recursos humanos.

Recursos suportam curvas ascendentes infinitas; humanos não. Recursos entregam 100, depois 110, depois 120 por cento; humanos oscilam, vivem lutos, têm filhos, enfrentam doenças, estudam, envelhecem.

Essa dissonância entre a lógica da eficiência contínua e a realidade do corpo e da psique é um dos núcleos do sofrimento no trabalho. Essas lógicas seguem presentes na organização do trabalho e geram contradições que precisam ser operacionalizadas no dia a dia.

E então, é o líder quem as executa. Demitir alguém, por exemplo, nunca é um ato simples. Para lidar com esse tipo de situação, o gestor muitas vezes precisa endurecer, distanciar-se emocionalmente, como se a sensibilidade fosse um obstáculo.

Esse movimento pode até funcionar no curto prazo, mas cobra um preço elevado ao longo do tempo. Também há casos em que uma aparente resistência ao cuidado dos trabalhadores também pode estar ligada a certos modelos de avaliação insustentáveis.

Mudando a regra, não o líder: um caso real

Tenho um caso que ilustrou bem essa vertente. Fui contratado para atuar em um programa de retorno ao trabalho para colaboradores afastados. A proposta era estruturar um retorno gradativo.

No entanto, a adesão não foi completa. A justificativa era de que a liderança não respeitava as restrições. A conclusão mais imediata seria atribuir o problema ao gestor.

Mas, ao aprofundar a análise e ouvir diretamente o líder, ficou evidente que havia um conflito estrutural. Quando um colaborador retornava com restrições, a capacidade produtiva da equipe diminuía, enquanto as metas permaneciam as mesmas ou até aumentavam.

Na prática, cuidar da pessoa significava aumentar o risco de não atingir o resultado. A mudança ocorreu ao ajustar as regras do trabalho.

O colaborador em retorno deixou de ter meta individual, mas sua contribuição passou a compor o resultado da equipe, sem cobrança direta. O efeito foi imediato. O retorno deixou de ser visto como um problema e passou a ser incorporado de forma mais natural pela equipe.

Em consulta, um dos colaboradores resumiu bem: “Nunca tive um gestor tão humano na minha vida.”

A importância de ajustar o contexto

Curiosamente, não houve mudança de liderança. Houve mudança de regra. Quando essas regras são ajustadas pensando no que funciona especificamente para a realidade dos trabalhadores, os comportamentos tendem a se reorganizar de forma mais saudável.

Na minha experiência como médico-psicanalista e consultor em saúde mental, já acompanhei diversos casos de adoecimento logo após uma promoção para cargos de liderança. Isso não é coincidência.

A posição de gestão concentra tensões, conflitos e responsabilidades que, muitas vezes, não são acompanhadas de autonomia real para transformar as condições de trabalho.

Um líder adoecido tende a impactar a saúde da equipe, assim como equipes adoecidas também afetam seus líderes. Trata-se de uma dinâmica relacional, não de um fenômeno isolado.

Por isso, cuidar da saúde mental de quem lidera é, também, cuidar do coletivo. A forma como o trabalho é organizado define os comportamentos que emergem, as relações que se estabelecem e o nível de saúde mental no trabalho.

A mudança começa na estrutura

Enquanto continuarmos buscando culpados individuais, seguiremos substituindo personagens sem alterar a estrutura da história. Liderança tóxica não surge isoladamente, ela é formada dentro de um contexto.

A Ergonomia Mental propõe outro caminho. Olhar para a organização do trabalho e compreender como ela molda decisões, relações e resultados. Quando esse contexto é contraditório, os comportamentos também serão.

E é justamente por isso que o debate sobre saúde mental no trabalho não pode se limitar ao indivíduo. Ele precisa avançar para aquilo que o sustenta. Por fim, a mudança não começa no indivíduo, começa na organização do trabalho.

*Dr. André Fusco Dr. André Fusco é médico-psicanalista e consultor de saúde mental para empresas. Graduado pela USP e com mais de 20 anos de experiência, é embaixador pioneiro do conceito de Ergonomia Mental no Brasil.