Por Danilo Maeda*

Semana passada, tratei neste espaço da importância e da utilidade dos relatórios de sustentabilidade como ferramentas de gestão, transparência e engajamento de stakeholders. Defendi que o exercício vale muito a pena, desde que o processo seja entendido como mais que uma mera obrigação, mas como uma oportunidade de promover melhorias internas e qualificar a relação com públicos estratégicos.

O texto terminava dizendo que “para isso funcionar é necessário encontrar os indicadores adequados para medir o que se deseja, evitando distorções e métricas enganosas”. Mas como definir esse conjunto de indicadores? É disso que trato no artigo de hoje.

O primeiro passo já foi tema de outros textos aqui da coluna: tudo começa com o entendimento que em sustentabilidade o processo é tão (ou mais) importante do que as métricas. Antes de acompanhar o desempenho em uma lista pré-determinada de indicadores, é preciso refletir sobre quais aspectos representam riscos, oportunidades ou impactos importantes no modelo de negócios e cadeia de valor de cada organização ou setor.

Na ótica da gestão empresarial, uma boa estratégia ESG é sinônimo de gestão de riscos e oportunidades com visão de longo prazo. Por isso, é necessário realizar uma avaliação completa sobre tendências ambientais, sociais e econômicas, sobre expectativas e demandas de stakeholders e sobre impactos do e no negócio. Estratégias ESG que adicionam valor real à empresa e seus stakeholders precisam de foco e senso de direção, expressos em uma boa avaliação de materialidade.

Após delimitar e priorizar quais temas devem ser medidos (expressos na matriz de materialidade), deve-se pensar em como medir esse desempenho e/ou impacto. Tendo em vista que as temáticas materiais tendem a ser diversificadas, é preciso desenvolver um sistema de indicadores equilibrado, que consiga conciliar aspectos como precisão e simplicidade. Nem sempre é fácil medir resultados socioambientais. Mais difícil ainda é antecipar o potencial de impacto deles no resultado financeiro da organização. Ao mesmo tempo, as métricas não podem ser complexas demais, sob risco de afetar o engajamento das pessoas envolvidas no processo.

Aqui, acredito que a chave está em entender que o grau de complexidade do seu sistema de indicadores ESG deve ser adequado à complexidade do negócio.

Empresas com modelos de negócio mais simples e impactos proporcionalmente menores podem medir um número reduzido de fatores que sejam relevantes em termos de riscos e oportunidades socioambientais. Conforme cresce a complexidade do negócio, a métrica utilizada deve se tornar mais sofisticada, para garantir que a medição esteja o mais próximo possível do impacto real. Para isso, um aconselhamento especializado de quem conhece ferramentas e frameworks de avaliação pode fazer toda diferença.

Se sabemos o que e como medir, resta estabelecer compromissos factíveis e desafiadores para que o desempenho nesses temas mais relevantes evolua efetivamente. Nessa hora, as metas de sustentabilidade devem entrar em campo. Também já tratamos disso por aqui anteriormente e vale lembrar das principais recomendações: estabelecer uma lista prioritária de temas relevantes para a organização e seus stakeholders (alinhada à materialidade); engajar a liderança em todo o processo; estabelecer metas relevantes, assertivas, factíveis e tempestivas; entender que metas ESG são geralmente transversais e dependem de várias áreas da empresa; definir uma porcentagem da remuneração variável vinculada ao atingimento dessas metas.

É desafiador, eu sei. Mas poucas coisas são tão relevantes quanto o futuro, então tenho certeza que o esforço valerá a pena.

*Danilo Maeda é head da Beon, consultoria de ESG do Grupo FSB

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