'Temos de ajudar o produtor na conta': a estratégia de R$ 140 bilhões do Sicredi

César Bochi, diretor-presidente do Sicredi, está mais cauteloso com o agronegócio — mas não menos confiante no setor. Com a inadimplência da carteira agro passando de 0,3% para 2,9% em três anos, a cooperativa de crédito adotou critérios mais rigorosos para novas concessões e reduziu o ritmo de expansão.

Isso não significa, porém, fechar a torneira. Segundo maior financiador do agro no Brasil, o Sicredi tem mais de 140 bilhões de reais em crédito rural e prevê liberar 72 bilhões de reais na safra 2026/27, um crescimento de 4,3% em relação à temporada anterior.

Para Bochi, o momento exige mais atenção à capacidade de pagamento e, principalmente, à gestão das propriedades rurais. Seguro, proteção de preços e diversificação de culturas ganham importância em um cenário marcado por juros elevados e margens mais apertadas.

Em entrevista à EXAME, o executivo explica por que o agro continua sendo uma prioridade estratégica para o Sicredi, apesar do avanço da inadimplência, e por que acredita que o cooperativismo ainda tem espaço para crescer no mercado de crédito brasileiro.

O aumento da inadimplência no agro mudou o apetite do Sicredi para conceder crédito ao setor?

Somos o segundo maior financiador do agro no Brasil, com uma carteira superior a 140 bilhões de reais. Nossa carteira total se aproxima de 300 bilhões de reais, e quase metade desse valor é destinada ao crédito rural. Naturalmente, o Sicredi também é impactado pelo contexto econômico, especialmente porque o agro é uma atividade de risco. Historicamente, tivemos uma inadimplência muito baixa no setor: há três anos, era de 0,3%. Hoje, está em 2,9%. Continua abaixo da média do mercado, embora esteja elevado em relação ao nosso histórico. Não significa que vamos deixar de apoiar o produtor rural, mas estamos com uma velocidade e um apetite de crescimento menores. Encerramos o Plano Safra 2025/26 com 69 bilhões de reais em liberações para o agronegócio e, nesta temporada, serão 72 bilhões de reais. Hoje, há um olhar mais criterioso para a concessão de crédito, mas continuamos acreditando na força do setor. É uma das nossas prioridades estratégicas. Estruturalmente, o Brasil é uma fortaleza no agronegócio.

Na atual temporada, o produtor de soja deve enfrentar uma das margens mais apertadas dos últimos anos. Qual é a estratégia da cooperativa nesse sentido?

Houve uma mudança importante na forma de olhar o produtor rural. Antes, a análise era muito centrada apenas no crédito. Hoje, precisa considerar a gestão da propriedade. Isso significa fortalecer mecanismos como o seguro rural. No caso do Pronaf, por exemplo, existe o Proagro, e esse continua sendo um segmento em que o Sicredi cresce bastante. Hoje temos mais de 30% de participação na carteira do Pronaf, enquanto nossa participação entre os grandes produtores é muito menor, de aproximadamente 1% a 2%. Nossa atuação é fortemente concentrada no pequeno e no médio produtor. Além do seguro, é fundamental incentivar mecanismos de proteção de preço para médios e grandes produtores, estimular a diversificação das culturas e melhorar a gestão da propriedade. O pequeno produtor costuma ser mais resiliente, porque normalmente não depende apenas de uma cultura. Essa diversificação reduz riscos. Também é importante ajudar o produtor a fazer contas e trabalhar com diferentes cenários. O desafio é grande, mas também representa uma oportunidade de elevar a qualidade da gestão das propriedades rurais.

Há planos de ampliar o agro na carteira da cooperativa?

Para os próximos anos, não existe uma meta de acelerar fortemente esse crescimento. Há oportunidades para ganhar participação de mercado, mas principalmente atendendo associados que hoje tomam crédito em outras instituições, e não estimulando um aumento do endividamento do setor. Mas não há nenhuma ambição de crescer muito acima de dois dígitos no agro no curto prazo. Além disso, o Brasil é muito diverso. Existem regiões que praticamente não crescerão, enquanto outras podem avançar mais de 20%, dependendo da cultura agrícola, da pecuária, do clima,
da produtividade e dos preços. Não existe uma única realidade para todo o país.

De que forma as eleições mexem com os planos do Sicredi?

O Sicredi tem mais de 120 anos de história. Já atravessou diferentes governos, diferentes contextos políticos e econômicos, e continua crescendo porque o foco sempre foi o associado. Nossa preocupação não é quem está no governo, mas atender às necessidades dos nossos associados. É claro que a política econômica influencia toda a sociedade. Juros, inflação e crescimento impactam o ambiente de negócios. Como não existe uma pressão de curto prazo por resultado, conseguimos atravessar momentos positivos e negativos mantendo a estratégia. Historicamente, as cooperativas costumam crescer justamente nos momentos mais difíceis.

Na sua visão, em um cenário de crédito mais restrito nos grandes bancos, qual é o futuro do crédito no Brasil?

É natural que, quando outras instituições ficam mais restritivas, aumente a procura pelas cooperativas. Mas isso não muda nossa forma de conceder crédito. Continuaremos avaliando a capacidade de pagamento do associado. Não importa se a demanda cresce. O crédito precisa ser sustentável. Quando falamos, por exemplo, de cartão de crédito, deixamos isso muito claro. Não queremos ser o quinto cartão de crédito de uma pessoa apenas para aumentar o endividamento dela. Queremos construir uma relação de longo prazo. Acreditamos muito no nosso modelo, porque oferecemos taxas competitivas, produtos completos, alto nível de satisfação dos associados e devolvemos parte do resultado para quem é dono da cooperativa. 

Mas há espaço para crescer no Brasil?

Existem países onde o cooperativismo financeiro possui uma participação muito maior. Na França, por exemplo, as cooperativas representam mais de 60% do mercado financeiro. No Brasil ainda estamos em torno de 8%, mas esse percentual dobrou nos últimos cinco anos, o que mostra que ainda existe muito espaço para crescer. Nosso crescimento precisa acontecer de forma consistente. Somos conservadores na gestão, na precificação e no crédito porque administramos recursos dos nossos associados. Crescemos com responsabilidade. Levamos mais de 100 anos para alcançar o primeiro milhão de associados. Hoje conquistamos mais de 1,2 milhão de novos associados por ano. Isso mostra que é possível crescer rapidamente sem abrir mão da solidez financeira.

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