São Paulo - No primeiro dia de trabalho de 2013, Roberto Setubal, presidente do banco Itaú, reuniu seus principais executivos para falar sobre um assunto aparentemente simplório: a agenda dos funcionários.

Não parece ser o tipo de coisa que entra no radar do presidente de uma das maiores empresas do Brasil. Mas Setubal acredita que funcionários que desperdiçam seu tempo em tarefas pouco importantes podem ser tão perigosos para o futuro do Itaú quanto o aumento da concorrência ou um erro na definição da estratégia.

A ordem para 2013 é simplificar as coisas. "Precisamos esvaziar a agenda dos executivos, para que eles possam se dedicar aos projetos importantes", diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. "Percebemos que havia um excesso de controles, de reuniões e de relatórios a ser preenchidos. Isso pode estragar a empresa." 

Definir uma agenda de trabalho mais eficiente é uma preocupação crescente das companhias brasileiras. Se há uma coisa que falta aos altos executivos do país, afinal, é tempo livre. Nos últimos seis anos, o tempo médio de trabalho diário nas 500 maiores empresas do país passou de 13 para 14 horas e 15 minutos.

Mas boa parte desse tempo pode estar sendo desperdiçada. Uma pesquisa da consultora Betania Tanure revela que esses mesmos executivos acreditam gastar 38% de seu tempo em tarefas pouco importantes para a estratégia das companhias. São mais de 5 horas por dia apagando incêndios, respondendo e-mails irrelevantes ou participando de reuniões intermináveis.

Até pouco tempo, acreditava-se que organizar uma agenda mais produtiva era uma responsabilidade pessoal. Mas as empresas estão se dando conta de que o desperdício tem raízes mais profundas. É o excesso de demanda que faz os executivos desperdiçarem 5 horas de trabalho por dia.

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Uma pesquisa da consultoria McKinsey com 1.500 executivos de todo o mundo revela que eles gastam 18% de seu tempo resolvendo problemas de curto prazo, o dobro que consideram como ideal. Na outra ponta, eles passam apenas 17% de suas horas gerindo e motivando pessoas — e gostariam de investir pelo menos 22% de seu tempo nisso. 

Para mudar essa rotina de baixa produtividade, as empresas precisam questionar seus próprios objetivos. Executivos perdem muito tempo com tarefas irrelevantes, basicamente, porque não sabem o que é prioridade para a empresa. A melhor saída para isso é definir poucas metas anuais por cabeça, de forma que os executivos saibam quais tarefas são prioritárias. “As empresas costumam ter dezenas de metas anuais para cada funcionário.

Não se dão conta de quem tem muitas metas, no fim das contas, não tem nenhuma. As pessoas não sabem nem por onde começar”, diz a consultora Betania Tanure. O Itaú começou no ano passado a reduzir o número de metas anuais de seus principais executivos. Em alguns casos, elas chegavam a 20.

Agora, o limite é oito — e a ordem é cortar ainda mais. Na empresa de engenharia Progen, que faturou 425 milhões de reais em 2012, o foco é ainda mais estreito. Seus 60 principais executivos podem ter, no máximo, cinco metas anuais. Com menos metas, de 15 em 15 dias a diretoria consegue se reunir para avaliar o desempenho de cada executivo — e, se for o caso, cobrar mudanças em sua rotina de trabalho.

Excesso de hierarquia também costuma ser um entrave à produtividade. Em empresas com muitos níveis hierárquicos cada executivo tem de responder ao próprio chefe, ao chefe do chefe e assim por diante. O resultado é um festival de tempo perdido respondendo relatórios e resolvendo problemas de última hora.

"Nesses casos, as pessoas dedicam seu tempo a apagar incêndios e se esquecem de pensar em novos produtos e em projetos para o futuro", diz Janaina Ferreira, professora da escola de negócios Ibmec. A Alpargatas, fabricante das sandálias Havaianas, nos últimos cinco anos reduziu o número de níveis de 16 para 6. O banco HSBC começou há 18 meses um projeto global para reduzir a hierarquia em todo o mundo.

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No Brasil, onde tem 23.000 funcionários, foi definido um limite máximo de oito níveis para cada área — em alguns casos, como em recursos humanos, eles não passam de três. "Uma estrutura cheia de hierarquia atrapalha a rotina", diz Vera Saicali, diretora de recursos humanos do HSBC no Brasil. 

A má notícia é que companhias brasileiras adoram hierarquia e excesso de controles. De acordo com o levantamento da consultora Betania Tanure, 66% dos executivos brasileiros acham que hierarquia é importante — nos Estados Unidos, a média é de apenas 18%. Por lá, prevalece a ideia de que as pessoas precisam de liberdade para trabalhar.

O exemplo mais bem-acabado dessa cultura são companhias como Google e 3M, em que os funcionários têm 20% do tempo livre para tocar projetos à sua escolha. O inverso disso são as intermináveis reuniões de acompanhamento — ainda quase onipresentes no Brasil. Mas é possível viver sem elas.

Na subsidiária brasileira da seguradora americana Chubb, as reuniões são cada vez mais espaçadas. Chegaram a ser semanais há cinco anos, mas agora acontecem apenas a cada dois meses, e não passam de 1 hora de duração. "Preciso confiar no trabalho de meus executivos para não ficar me intrometendo o tempo todo", diz Acacio Queiroz, presidente da Chubb no Brasil.

Na Localiza, líder em locação de automóveis no país, todas as reuniões obedecem a uma lógica simplória, mas eficaz: os temas mais importantes são discutidos no início dos encontros, que têm hora marcada para acabar. Não é de dentro de uma sala fechada com dezenas de colegas, afinal de contas, que os executivos vão ajudar suas empresas a bater as metas — e, muito menos, encontrar satisfação no trabalho.