Ricardo Lacerda, o banqueiro que luta jiu-jitsu

Vaidoso e com fama de extremamente agressivo, Ricardo Lacerda conseguiu levar o Citi ao pódio do mercado de fusões e aquisições no Brasil
Lacerda e sua equipe: oito vieram do Goldman Sachs (--- [])
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Eduardo SalgadoPublicado em 11/11/2013 às 14:22.

Quem convive com as principais estrelas dos bancos de investimento no Brasil costuma dizer que seu ego não cabe nos prédios onde trabalham. Extremamente valorizados pelo mercado, capazes de levar para casa fortunas de 10 milhões de reais ao final de um ano de trabalho, os medalhões do mais charmoso pedaço do mercado financeiro estão por trás dos principais negócios do país.

É um mundo de competição constante, de alta tensão e de quebra-de-braço interminável para saber quem é o melhor. Nesse meio, nenhum desafio é tão grande para um profissional quanto o teste de força que é trocar de banco sem perder a capacidade de fechar grandes negócios.

É nessa hora que se mostra que os clientes -- sejam os da época do antigo emprego, sejam os novos -- dão prioridade ao profissional, não à placa da instituição financeira. No final de 2005, aos 37 anos, o executivo paulista Ricardo Lacerda trocou a presidência do Goldman Sachs no Brasil pelo cargo de diretor-presidente do banco de investimentos do Citi no país.

Menos de dois anos depois, o Citi voltou ao topo do ranking de fusões e aquisições com base nos dados da Thomson Financial, a maior empresa de informações financeiras do mundo. Com 11 operações que totalizaram 8,5 bilhões de dólares de janeiro a junho, o Citi foi o primeiro da lista que soma o valor das operações já fechadas com as que estão dependendo apenas de uma conclusão formal.

Desde 2003 o banco não liderava o ranking. "O mérito dessa volta é do Lacerda", diz Rodolfo Riechert, um dos dois líderes do departamento de banco de investimentos do UBS Pactual, um expoente do setor. Se o ego de Lacerda já era grande, certamente agora está maior.

O negócio que melhor ilustra a capacidade de Lacerda e sua equipe foi o da venda do Atacadão, a rede de supermercados paulista comprada pelo Carrefour em abril deste ano. Os acionistas do Atacadão contrataram os serviços de Lacerda em janeiro de 2005, quando ele ainda estava no Goldman Sachs, para avaliar uma proposta de compra feita pelo fundo de private equity do banco Merrill Lynch.

Depois de ouvir a opinião da equipe de Lacerda, os donos do Atacadão desistiram do negócio de 430 milhões de dólares e decidiram preparar a rede de supermercados para perseguir uma proposta melhor. "Quando Lacerda foi para o Citi, não vacilamos em seguir o mesmo caminho", diz um ex-alto executivo da empresa.


Menos de dois anos depois, os acionistas do Atacadão fecharam o negócio com o Carrefour por 1,1 bilhão de dólares, valor 150% superior à proposta da Merrill Lynch. Do lado oposto da mesa, a direção do Carrefour gostou do que viu -- e decidiu contratar a filial do Citi no Leste Europeu para examinar novas propostas de negócio.

"O Lacerda sabe muito bem que uma negociação tem avanços, recuos e uma hora em que é preciso acelerar", diz Osmar Zogbi, que nos últimos anos o contratou em três ocasiões, primeiro na venda do Banco Zogbi, depois na da fabricante de papel e celulose Ripasa e por fim na venda de sua participação no empreendimento imobiliário Parque Cidade Jardim, em São Paulo.

DAS 11 OPERAÇÕES registradas pelo Citi no primeiro semestre, em cinco o banco assessorou quem estava vendendo, o lado mais rentável para as instituições financeiras. Em casos como esses, a comissão costuma variar de 0,5% a 4% do valor total do negócio -- seguindo a regra de quanto maior o valor, menor o percentual.

Na maioria das vezes, o sucesso da negociação está intimamente ligado ao número de interessados na compra da empresa. "Deixar a companhia em ordem para a venda é a parte mais fácil e rápida", diz Flavio Aidar, vice-presidente do banco de investimentos do Citi. "Esperar a hora certa para lançar o negócio é o mais complicado.

Os interessados em potencial precisam estar bem financeiramente e focados em oportunidades." De nada vale colocar uma empresa à venda se um eventual comprador vive problemas ou acabou de realizar uma aquisição. Por isso, essas operações têm um período de maturação longo -- entre seis meses e um ano e meio.

Como a maior parte das companhias brasileiras ainda é controlada por famílias, a função dos banqueiros vai muito além da arquitetura financeira. "O processo de decisão de vender uma empresa tem muita emoção", diz Zogbi. "Trabalhar a questão emocional dos acionistas é crucial."

Até mesmo um de seus maiores rivais no mercado -- que falou a EXAME na condição de não ter seu nome revelado -- reconhece, meio a contragosto, que Lacerda tem bastante experiência no trato com empresas familiares. Quando os bancos estão do outro lado da mesa, assessorando o comprador, o retorno vem via financiamento, já que a comissão para intermediar a aquisição é, em geral, baixa.


Em abril, por exemplo, o Citi emprestou 211 milhões de dólares para a empresa de energia CPFL comprar as quatro distribuidoras da CMS Energy no Brasil.

Num segmento que bem pode ser chamado de jiu-jítsu do mercado financeiro, a fama de Lacerda entre seus pares é a de exagerar na força. (Fama reforçada pelo seu tipo físico -- loiro, jeito saxão, quase 2 metros de altura.)

Ele não mediria esforços para conquistar um novo cliente. "Tem gente que diz que eu sou muito agressivo", afirma o banqueiro. Essa postura belicosa agrada a muitos clientes, como confirmam os números recentes do Citi, mas também desperta antipatia.

Pelo menos um executivo que tentou comprar uma empresa assessorada por Lacerda afirma que não quer nunca mais ter nenhum contato com ele -- nem mesmo se fosse para tê-lo como aliado numa negociação. O surpreendente é que o mesmo Lacerda conhecido fora do banco pela disposição de luta diz exigir um ambiente paz e amor entre seus comandados.

"Não incentivo a competição interna", diz. "Não aceito briga para pegar cliente ou transação." A política de remuneração, por exemplo, não está atrelada necessariamente ao número de negócios gerados para o banco. Isso valoriza o trabalho de retaguarda, ou seja, das pessoas que não estão na linha de frente com o cliente mas que são vitais para uma boa negociação.

Essa política, adotada para aumentar a produtividade, tem, aparentemen  te, mantido o grupo coeso. Dos 30 membros de sua equipe, oito vieram com Lacerda do Goldman, um time que está junto há quase dez anos.

Lacerda sabe que ter voltado a ocupar os primeiros lugares da lista de fusões e aquisições não é garantia de sucesso futuro. No ano passado, a Merrill Lynch acabou o primeiro semestre em primeiro e, no final do ano, estava em décimo lugar.

Além de ter de batalhar para manter sua área de fusões e aquisições no topo do ranking, Lacerda tem pela frente o desafio de surfar a onda de IPOs, sigla em inglês que designa o lançamento de ações de empresas na bolsa, outra atribuição de um banco de investimentos. Desde meados de 2004, mais de 80 companhias abriram o capital no Brasil, e o desempenho do Citi nesse segmento tem sido sofrível. 

Dos mais de 40 lançamentos registrados neste ano, o banco fez apenas dois. "O DNA deles é de fusões e aquisições. Quero ver crescerem em IPOs", desafia um concorrente. Dado o atual volume de lançamentos de ações, os bancos de investimento ganham mais receita com IPOs do que com qualquer outra atividade.

Lacerda mudou de banco e, em pouco tempo, provou sua força em fusões e aquisições. Agora terá de mostrar que também sabe brigar em outro ringue, o das estréias na bolsa

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