As catracas começam a girar cedo, independentemente do fuso. Às 6 da manhã, alunos já entram em unidades de São Paulo, da Cidade do México, de Bogotá, de Casablanca. Mais de 5 milhões de pessoas passam por mês por uma das 2.084 unidades da rede de academias do Grupo Smart Fit, dono também de Bio Ritmo, Nation e de estúdios especializados em nichos como ioga. O mercado ainda enxerga espaço para abrir outras 1.000 unidades nos próximos quatro anos, num ritmo de crescimento de 17% por ciclo.

O maior grupo de academias do Brasil — e um dos cinco maiores do mundo em número de alunos — é símbolo de um mercado a mil por hora. O treino virou rotina global. E o Brasil, o segundo maior mercado fitness do mundo, é um laboratório que exporta tendências e novos hábitos. O país tem hoje mais de 62.000 academias, ante pouco mais de 22.000 em 2015, segundo dados compilados pelo Conselho Federal de Educação Física (Confef). A projeção é chegar a 70.000 já em 2027. Nos últimos cinco anos, o número de brasileiros que frequentam ambientes de treino indoor saltou de cerca de 10 milhões para 15 milhões, segundo a Fitness Brasil. Parte da expansão veio no pós-pandemia, quando saúde e longevidade ganharam espaço fixo na agenda do consumo. Outra parte veio de fenômenos mais recentes, como a disseminação das canetas emagrecedoras, que ajudaram a reorganizar o desejo, o corpo e a demanda de uma indústria global de bem-estar estimada em 400 bilhões de dólares.

No centro dessa transformação está a Smart Fit, a empresa brasileira que fez da academia um negócio de escala. O grupo cresceu combinando recorrência, preço baixo e disciplina de ocupação — três ideias simples, mas de execução rara. Quando o fundador da empresa, Edgard Corona, ouviu em 2007 executivos americanos falarem sobre a rede Planet Fitness e suas mensalidades de 10 dólares, enxergou menos uma anomalia e mais uma pista de crescimento. A rede americana simplificava o produto, derrubava o custo unitário e ganhava dinheiro no volume (tem, hoje, 20 milhões de alunos). Corona era, desde 1996, dono da Bio Ritmo, marca focada menos em escala e mais em qualidade. Dois anos depois, ele abriu a Smart Fit, com unidades inicialmente em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Porto Alegre, com uma adaptação local ao modelo porradaria da Planet. O preço chamava atenção. A mensalidade de estreia, de 49,90 reais, colocava a rede muito abaixo das academias tradicionais.

O que sustentava a conta, porém, vinha por baixo do capô. Com a cobrança recorrente automática no cartão de crédito numa época em que boa parte do setor ainda operava com cheque ou pagamento manual, elevou a densidade de alunos por metro quadrado muito acima dos concorrentes. As unidades se tornaram padronizadas, replicáveis, financeiramente precisas. “O toque final foi colocar um treino que é progressivo, no qual o aluno termina o mês vendo, anotado na ficha, que está mais forte. Ele obviamente volta, pois nunca sentiu isso antes”, conta Corona.

É um negócio que exige atenção aos detalhes. A começar pelo espaço. A Bio Ritmo, fundada por Corona na Avenida Paulista nos anos 1990, já havia ensinado que área mal dimensionada custa caro. Academias grandes exigiam aluguéis mais altos, mais limpeza, mais manutenção, mais ar-condicionado, mais gente para operar. No fim, precisavam cobrar caro para fechar a conta. A pergunta que passou a organizar o negócio era menos glamourosa do que decisiva: quantas pessoas um endereço consegue atrair e quanto aluguel aquele metro quadrado suporta.

Décadas depois, Corona resumiria isso a uma frase de manual: “Metro quadrado é o coração de tudo”. Há também uma cena de origem que ajuda a explicar a rigidez operacional que se tornaria marca do grupo. Numa manhã na Paulista, a Bio Ritmo abriu as portas com alunos esperando e quase nenhum professor do outro lado da catraca. A Competition, academia dominante naquele pedaço da cidade, havia levado seus instrutores. O episódio cristalizou uma lição simples: em academia, o produto é rotina. O caos não pode aparecer para o cliente. A fórmula foi recebida com desconfiança no início e, depois, copiada em larga escala.

O mercado brasileiro passou a conviver com uma geração de redes nascidas em diálogo direto ou indireto com a tese da Smart Fit. Hoje, a Skyfit aparece como a segunda maior rede do país, com cerca de 600 unidades. A Panobianco, fundada no interior de São Paulo, já soma em torno de 400 academias, acelera via franquias e recebeu investimento de Chris Rondeau, ex-CEO da própria Planet Fitness. Outros grupos também avançam com estratégias distintas. A Selfit consolidou um modelo de adensamento regional no Norte e no Nordeste. A Ultra, criada pelo empreendedor Fernando Nero e que tem o lutador Anderson Silva como sócio, combina expansão e novos formatos enquanto ensaia presença fora do país. A Bodytech, com 90 unidades, lidera no segmento de academia boutique, com superunidades que oferecem natação, luta, espaço para crianças e práticas de bem-estar exclusivas. “Olhamos para a expansão geográfica pela via de unidades-clube. Funciona para o franqueado que usa desse apelo para ganhar destaque em regiões ocupadas pelas low cost”, afirma Eduardo Netto, diretor técnico da Bodytech.

Durante a pandemia, a Smart Fit cresceu num ambiente em que redes menos capitalizadas encolheram ou desapareceram. É um mercado ainda especialmente pulverizado. As cinco principais redes têm menos de 5% do número de unidades no país. Mas o jogo está mais movimentado. Há mais dinheiro no setor, mais operadores profissionais e mais gente tentando reproduzir, à sua maneira, a equação que a Smart Fit ajudou a popularizar. Aquisições continuam sendo exceção, não regra. Mas acontecem. No fim de 2025, o grupo Smart Fit comprou uma fatia da rede Evolve, destaque no Centro-Oeste, por cerca de 100 milhões de reais. Diferentemente dos M&As internacionais, usados para destravar crescimento orgânico, a operação brasileira tinha outra lógica: garantir ativos imobiliários de qualidade numa negociação vista como oportunista — e retirar um concorrente relevante de uma praça estratégica.

Dominação inteligente

A internacionalização começou cedo, em 2011, e ganhou velocidade antes de o mercado brasileiro dar sinais de cansaço. Fora do Brasil, já são mais de 1.100 unidades distribuídas por 15 países. O México é a maior base internacional, com cerca de 465 academias, seguido pela Colômbia, com 224, e pelo Chile, com 118. Mercados como Peru, Panamá, Costa Rica, Guatemala e República Dominicana já têm escala suficiente para sustentar ciclos próprios de crescimento. A composição da rede tende a se estabilizar, segundo executivos, em algo próximo de 60% no exterior e 40% no Brasil — um desenho incomum para empresas brasileiras de serviços.

O plano de expansão também está previsto para países vizinhos. Para Edgard Corona, a Argentina é descrita como a “nova Colômbia”, com potencial para 250 a 300 unidades. Enquanto Colômbia e Chile permanecem como pilares de crescimento orgânico. No México a Smart Fit planeja continuar sua expansão agressiva para manter a liderança sobre a Planet Fitness.  Já para a frente de estúdios — uma vertical concentrada em práticas esportivas nichadas —, para além do Brasil, o olhar se volta para o mercado europeu, com unidades já inauguradas em Portugal. Hoje, a frente de estúdios possui 280 salas em operação, com a meta de atingir até 500 unidades nos próximos anos.

A expansão nunca seguiu roteiro único. Em alguns países, a empresa entrou do zero, levando equipes brasileiras para um intercâmbio local. Também houve a tentativa de absorver outras redes. Após a entrada no México, em 2011,  o grupo mirou a rede local SportsWorld, que tinha 57 unidades e 90.000 alunos das classes A e B. O objetivo era menos comprar participação de mercado e mais ganhar tempo — ativo escasso num setor em que localização, padrão operacional e ocupação importam mais do que discurso.

A padronização, porém, não elimina a necessidade de adaptação local. Marrocos, com a operação iniciada nos primeiros meses de 2025, virou um dos exemplos mais visíveis dessa flexibilidade. No país, onde a Smart Fit enxergou uma combinação rara de estabilidade macroeconômica, juros mais baixos e baixa penetração de academias, o grupo teve de ajustar a operação a códigos culturais específicos. Em bairros de renda mais baixa, homens e mulheres treinam em áreas separadas; nas unidades voltadas a públicos mais afluentes, essa divisão já não é necessária.

No México, a adaptação acabou se tornando ainda mais emblemática. A Smart Fit inaugurou o segmento low cost no país, que tinha preços historicamente altos para a classe média. Ali, passou a disputar espaço diretamente com a Planet Fitness, a rede americana que anos antes servira de referência para o modelo. A situação se inverteu. Hoje, a operação brasileira no país é mais de dez vezes maior do que a da concorrente americana e cresce em ritmo mais acelerado.

A Smart Fit deixou de olhar para fora apenas para aprender. Agora precisa defender terreno diante de marcas globais e operar como uma delas. Essa escala ajuda a entender por que o grupo passou a ocupar terrenos além da academia tradicional.

Poucas empresas do setor conseguiram combinar expansão internacional, adaptação local e padronização operacional com a mesma velocidade. A partir dessa base, o grupo avançou também sobre o mercado corporativo. Voltado a esse segmento, o aplicativo TotalPass oferece acesso a academias como benefício para funcionários de empresas e ampliou o alcance da companhia para além das mensalidades individuais. Hoje reúne cerca de 40.000 parceiros no Brasil, está presente em mais de 1.900 cidades, opera com estrutura própria e, segundo estimativas de mercado, já pode valer cerca de 1,5 bilhão de reais dentro da Smart Fit. No México, já lidera entre os agregadores do setor.

A entrada, porém, não foi trivial. Em 2020, o TotalPass denunciou o Wellhub ao Cade (o conselho de defesa da concorrência) por abuso de posição dominante. A acusação era de que a concorrente pressionava donos de academia a assinar contratos de exclusividade, bloqueando o crescimento de outras plataformas. No ano passado, o Cade concluiu que o Wellhub descumpriu um acordo firmado em 2022, no qual havia se comprometido a abandonar essa prática. O agregador concorrente diz que busca o desenvolvimento do setor fitness, reafirmando investimentos no mercado brasileiro. A disputa mostrou que o mercado de fitness já não se limita à academia física. Inclui tecnologia, distribuição e controle de acesso ao cliente.

Nesse contexto de transformação, a Smart Fit fez dois anúncios que preparam o negócio para o futuro. Em março, Corona deixou a posição de CEO para assumir a presidência do conselho de administração, enquanto seu filho, Diogo Corona, passou a liderar a empresa como diretor-presidente.

Diogo entrou na companhia em 2010, apenas seis meses depois da abertura da primeira unidade da Smart Fit, como analista de expansão. “Na época, visitava imóveis, testava padrões e tentava aplicar mais ciência de dados nas decisões da empresa”, conta Diogo, lembrado pelo pai como o mais metódico dos filhos. Nos ciclos mais recentes, acumulou áreas centrais do negócio, supervisionando operações, novas unidades e marketing de todas as marcas do grupo.

Carolina, a filha mais velha, lidera a divisão de estúdios. No portfólio, comanda marcas como Velocity, Race Bootcamp, Vidya Studio, Tonus Gym, Jab House, Kore e Aera Pilates. Em 2024, o grupo reforçou a tese com a compra de Velocity e Kore por 183 milhões de reais. “Precisamos de diversificação e presença em toda a jornada do cliente”, diz Carolina. Em fevereiro, o grupo lançou o Beon Studios, uma marca guarda-chuva que reúne os diferentes estúdios e cria um sistema de créditos unificado em aplicativo e site.

Ao trazer os filhos para perto da operação, Edgard não montou apenas uma linha de continuidade familiar. Organizou, aos poucos, um arranjo em que cada um passou a representar uma etapa da própria evolução do grupo: ele, o método original; Diogo, a máquina de escala; Carolina, a aposta nas novas fronteiras do consumo fitness.

Aos 70 anos, Corona continua perto demais do produto para caber no estereótipo de fundador que se retira. Um acidente de esqui nos Estados Unidos, nos anos 1990, está na origem mais pessoal da empresa. Na época, ele já era sócio de uma academia. Durante a longa reabilitação, ao passar horas por dia em fisioterapia e observar falhas estruturais no negócio, ele começou a desenhar a ideia de uma operação mais eficiente. A primeira unidade da Bio Ritmo nasceu dessa inquietação. O grupo, também. Mesmo agora, mantém uma rotina em que treino e trabalho se misturam. Visita unidades com frequência, observa detalhes, repara na música, nos equipamentos, no atendimento, no fluxo de alunos, e continua treinando diariamente (veja entrevista abaixo).

A outra mudança veio na base acionária. No início de 2026, o Pátria concluiu a venda de sua participação remanescente de 6,9% em um block trade de aproximadamente 890 milhões de reais. O fundo havia investido na companhia em 2010 e 2019 e chegou a deter mais de 40% do capital. Com a saída, a família Corona permaneceu como maior acionista individual, com cerca de 14,9%, ao lado de investidores como o canadense CPPIB e o fundo soberano GIC, de Singapura. Desde o IPO na B3, em 2021, as ações acumularam alta superior a 80% até a máxima do período. É uma empresa que continua sendo alvo de recomendação de compra pelos principais bancos. Avaliada em cerca de 11 bilhões de reais, a Smart Fit entrou definitivamente numa fase em que operação, governança e mercado de capitais passam a andar juntos. Será uma combinação cada vez mais relevante.

Consumo fitness

O treino deixou de ser apenas disciplina ou estética para ganhar peso como identidade, sociabilidade e saúde mental. Segundo o Global Fitness Report 2024, da consultoria Les Mills, mais de 80% da Geração Z enxerga o exercício como forma de expressão pessoal. No Brasil, 68% preferem gastar com itens esportivos a investir em encontros sociais tradicionais, e mais da metade vê a academia como espaço para conhecer pessoas. O consumo fitness vai saindo do terreno da obrigação e entrando no da cultura. A operação precisa acompanhar. Ainda segundo o levantamento, 72% da Geração Z adota modelo híbrido, combinando academia física com treino em casa ou digital. Ao mesmo tempo, o interesse por corrida e provas de rua explodiu, movimentando somente no Brasil 1 bilhão de reais em inscrições. Em 2025, a participação dessa faixa etária em maratonas cresceu 123% no país, e em provas de 5 km, 74%. A academia deixou de competir apenas com outras academias. Passou a disputar tempo com aplicativos, assessorias, grupos de corrida, plataformas digitais e outras formas de pertencimento físico.

A atividade física rompeu a barreira da idade. Dados da consultoria Tecnofit mostram que o público acima dos 60 anos foi a faixa que mais cresceu nas academias brasileiras entre 2024 e 2025, num período em que o setor registrou aumento de 38% no faturamento, 6% no número de alunos ativos e 15% na frequência média — o indicador mais relevante de engajamento real. Esse público já responde por cerca de 7% da base ativa das academias e cresce com regularidade, trazendo um atributo particularmente valioso para o negócio: previsibilidade. Alunos mais velhos costumam ter menor evasão, maior constância e maior demanda por acompanhamento. Não por acaso, programas de condicionamento para idosos aparecem em segundo lugar no ranking global de tendências fitness de 2026 da consultoria ACSM.

A leitura dentro da companhia é que essa nova demanda exige produtos diferentes entre si. De um lado, estúdios, recovery e experiências mais autorais. De outro, uma repaginação da própria Bio Ritmo, que passou a ganhar unidades redesenhadas para um público de tíquete mais alto, mais sensível a ambiente, conveniência e serviços complementares. O desafio deixou de ser apenas atrair alunos. É oferecer formatos compatíveis com repertórios de consumo cada vez mais fragmentados. As novas teses aparecem rápido. No Rio, a The Simple Gym, dos cariocas Gustavo e Gabriel Rodrigues, tenta ocupar um espaço entre as grandes redes de volume e as academias high-end. A operação aposta em estética minimalista, lounges, saunas, banheiras de gelo e até tripés para que os alunos filmem os próprios treinos. A proposta mira um consumidor mais jovem e, com mensalidades entre 167 reais e 567 reais, a rede quer vender permanência, não só acesso.

Esse tipo de concorrência ajuda a explicar por que o mercado passou a ler 2026 com mais cautela. Em janeiro, as ações da Smart Fit caíram cerca de 8% depois de uma reunião entre executivos e analistas, em que parte dos investidores enxergou sinais de competição mais intensa e possível pressão de margens no curto prazo. A leitura da companhia é que o setor entrou num momento mais difícil, com imóveis mais caros e novos operadores tentando ganhar espaço. Nesse ambiente, quem já domina uma praça larga na frente. O mercado, por ora, segue desconfiado. O papel saiu da faixa de 23 reais no começo do ano para perto de 19 reais, numa queda de 17% a 19% em 2026. A Smart Fit revolucionou seu mercado. Mas a carga continuará subindo ano a ano.

---

O ritmo de Edgard Corona

O fundador da Smart Fit fala sobre disciplina, sucessão e o que ainda o move aos 70 anos

Edgard Corona recebeu a reportagem da EXAME em uma das academias do grupo. É ali que o fundador da Smart Fit costuma treinar todos os dias, pela manhã, num ritual que mistura exercício, observação da operação e conversas com executivos e funcionários. Aos 70 anos, ele fala sobre método, crescimento, sucessão e o que ainda o inquieta depois de três décadas de expansão.

A Smart Fit virou uma empresa global. O que continua movendo você depois de chegar até aqui?

Empresa não pode envelhecer por dentro. Eu gosto da ideia de que ela tem que ser uma eterna adolescente, curiosa, inquieta, querendo testar coisa nova. O crescimento é importante não só por resultado financeiro, mas porque cria oportunidade para as pessoas. Quando a empresa cresce, o professor pode virar gerente, o gerente pode virar diretor. Quando ela para, as cadeiras travam. E aí você perde uma parte importante da energia do negócio.

Você costuma falar muito de método e eficiência. O treino também virou uma forma de pensar gestão?

Hoje, treino é organização de vida. Quando você é mais novo, acha que dá para fazer tudo. Depois entende que eficiência importa. Eu penso muito nisso também dentro da academia: como organizar o espaço, os aparelhos, a lógica do treino, para a pessoa perder menos tempo e ter mais resultado. Não gosto da ideia de ficar vagando pelo salão. Gosto de treino com método, com progressão, com clareza.

O acidente de esqui, em 1990, foi um episódio pessoal, mas parece ter moldado também o empresário. O que aquela recuperação ensinou sobre produto e operação?

Mudou bastante. Foi um momento duro. Tive uma lesão séria no joelho, passei por cirurgia, muita dor, muita fisioterapia. Mas aquilo também me ensinou muito. Eu era sócio de academia e, de repente, me vi no lugar do aluno, dependendo de processo, de orientação, de acompanhamento. Acho que ali ficou mais forte em mim essa obsessão por método. Quando você sente no corpo a diferença entre uma recuperação bem conduzida e uma bagunçada, passa a olhar o negócio de outro jeito.

A Smart Fit cresceu desafiando modelos estabelecidos. Você se vê mais como um operador ou como um tomador de risco?

Eu me vejo como alguém que aprendeu fazendo. Sempre gostei de empreender, de construir, de testar. Mas nunca achei que bastava ter uma boa ideia. Ideia sem execução não vale muito. O que sempre me moveu foi pegar uma coisa e melhorar, organizar, dar escala. Talvez venha daí essa minha relação com o detalhe. Eu gosto de olhar operação, de entender por que algo funciona e por que outra coisa não funciona.

Num grupo familiar que virou companhia aberta, o que torna a sucessão mais difícil do que parece de fora?

Tem uma coisa boa, que é a confiança construída ao longo do tempo. Mas tem também um peso maior. Filho, numa empresa, não pode ser tratado como herdeiro natural de posição. Tem que provar mais. No caso do Diogo, ele foi passando de área em área, entendendo expansão, operação, time. A Carol tem um olhar muito bom para produto, experiência, marca. Cada um foi encontrando seu espaço. Em empresa familiar, isso precisa ser muito claro, senão não funciona.

Ao deixar a cadeira de CEO, o que você quer continuar influenciando na Smart Fit dos próximos anos?

Parar, não. Mudar de posição, sim. Eu gosto de construir. Gosto de olhar uma oportunidade e pensar no que ela pode virar daqui a cinco anos. Ainda me motiva muito ver a empresa se reinventando e ver gente crescer junto com ela. Talvez isso seja o mais gratificante: encontrar pessoas que começaram lá atrás, em funções mais operacionais, e hoje estão em posições importantes. No fim, empresa boa é a que cresce sem deixar de formar gente.