Crescer demais faz mal, segundo Jim Collins

São Paulo - Imagine-se em San Diego, na Califórnia, com os pés mergulhados nas águas do oceano Pacífico, olhando em direção a terra firme. Você está prestes a iniciar uma caminhada de 3 000 milhas de San Diego até o outro extremo do Maine. No primeiro dia, caminha 20 milhas e consegue sair da cidade. No segundo, caminha outras 20 milhas.

No terceiro, caminha mais 20 milhas, em direção ao calor do deserto. Está muito quente; a temperatura é superior a 38 graus Celsius­ e você gostaria de descansar no frescor de sua tenda, mas não faz isso. Levanta-se e caminha outras 20 milhas. E continua nesse ritmo: 20 milhas por dia.

Então o tempo refresca e você está em condições mais confortáveis, com o vento às costas, e poderia ir bem mais longe. Mas se segura e modula o esforço, mantendo as 20 milhas diárias. Depois você chega às altas montanhas do Colorado e é atingido pela neve, pelo vento e por temperaturas abaixo de zero.

Tudo o que queria era ficar na tenda; mesmo assim, levanta-se, veste-se e caminha suas 20 milhas diárias. Você não altera o ritmo: 20 milhas, 20 milhas. Chega às planícies em meio a uma gloriosa primavera e poderia caminhar 40 ou 50 milhas em um único dia. No entanto, mantém o ritmo e caminha as 20 milhas de sempre. Finalmente, você chega ao Maine.

Agora imagine outra pessoa que começa a caminhada a seu lado no mesmo dia, em San Diego. O cara se empolga com a jornada e faz 40 milhas no primeiro dia. Exausto após esse primeiro dia de titã, ele acorda no dia seguinte com uma temperatura de quase 40 graus Celsius.

Então decide ficar por ali até o tempo arrefecer. Pensa: “Vou compensar a diferença quando as condições estiverem melhores”. E mantém esse padrão — grandes caminhadas em dias de tempo bom, alternadas com reclamações e períodos de espera na tenda nos dias ruins — enquanto cruza o oeste dos Estados Unidos.

Pouco antes de chegar às altas montanhas do Colorado, pega uma onda de clima excelente e acelera; caminha entre 40 e 50 milhas por dia para recuperar o tempo perdido. Mas em seguida enfrenta uma grande tempestade de inverno, quando está à beira da exaustão.

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Essa tempestade quase o mata e ele se enrosca na tenda para esperar a primavera. Quando, enfim, a primavera chega, levanta-se, ainda enfraquecido, e segue aos tropeções até o Maine. No momento em que ele entra em Kansas City, você, com seu rigoroso esquema de caminhar 20 milhas por dia, já está no outro extremo do Maine. Você o supera, por uma margem ampla.

Agora pense na Stryker (líder americana em equipamentos médicos) como uma empresa que adota a “marcha das 20 milhas”. Quando John Brown se tornou presidente da Stryker, em 1977, estabeleceu um benchmark de desempenho para impulsionar um progresso consistente: a empresa deveria crescer 20% em seu lucro líquido todos os anos.

Isso era mais do que um mero alvo, um desejo, uma esperança, um sonho ou uma visão. Era “a lei”, nas palavras do próprio Brown. Ele instilou “a lei” na cultura da companhia e transformou-a em um projeto de vida. Brown criou o “Troféu Snorkel”, entregue aos que ficavam para trás; o crescimento de 20% ao ano representava a superfície da água.

Se alguém ficasse abaixo, precisaria de um snorkel. Imagine só receber um snorkel das mãos de John Brown para pendurar na parede e todo mundo ver que você corria o risco de se afogar... As pessoas trabalhavam como loucas para manter o snorkel longe delas.

Imagine agora o que era participar de uma grande reunião da empresa. Ao entrar no salão principal, via-se que todos os representantes de vendas regionais estavam posicionados no espaço de acordo com seu desempenho. Os que tinham atingido sua marcha das 20 milhas ocupavam as mesas da frente, e os que haviam ficado para trás, as mesas do fundo.

As reuniões anuais de avaliação da Stryker incluíam um café da manhã com o presidente do conselho. Quem atingia a marcha das 20 milhas ia para a mesa de John Brown. Quem não atingia participava de outro café. “A comida é boa”, disse Brown, “mas não é o café no qual eles queriam estar.”

Se uma divisão não alcançasse a meta por dois anos consecutivos, Brown ia pessoalmente dar uma força e trabalhava 24 horas por dia para “ajudar” a equipe a entrar nos trilhos. “Chegávamos a um acordo sobre o que precisava ser feito para corrigir o problema”, minimizou Brown. A impressão que se tem é que as pessoas não queriam precisar da ajuda de John Brown.

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Segundo o In­ves­tor’s Business Daily, “John Brown não quer ouvir desculpas. Os mercados estão ruins? O câmbio está impactando os resultados? Não importa”. Ao descrever os desafios que a Stryker enfrentou na Europa, em parte por causa das taxas de câmbio, um analista ressaltou: “É difícil saber até que ponto [o problema] foi afetado por fatores externos, mas para a Stryker isso é irrelevante”.

Desde o momento em que John Brown­ se tornou presidente da Stryker, em 1977, até 1998 (quando seu comparativo direto, a USSC, desapareceu como companhia de capital aberto), com exceção de um ganho extraordinário em 1990, a empresa atingiu a meta de sua marcha das 20 milhas em mais de 90% do tempo.

No entanto, apesar de toda a pressão que se impôs, a Stryker estabeleceu também uma restrição igualmente importante: nunca ir muito longe, nunca crescer demais em um único ano. Imagine só a pressão de Wall Street para que uma empresa acelere o crescimento, quando sua maior concorrente está crescendo mais rápido do que ela.

Na verdade, o crescimento da Stryker foi mais lento que o da USSC em mais da metade do período. Segundo o boletim online The Wall Street Transcript, alguns observadores criticaram Brown por não ser mais agressivo. Ele, porém, decidiu manter a marcha das 20 milhas, ainda que os críticos insistissem que ele fizesse a Stryker crescer em um ritmo mais acelerado, nos anos do boom.

Seria difícil encontrar um contraste mais completo e perfeito para a Stryker do que a ascensão espetacular da USSC. Em 1989, a empresa registrou 345 milhões de dólares em vendas; em 1992, estas atingiram 1,2 bilhão de dólares, um crescimento de 248% em apenas três anos.

A USSC perseguia agressivamente o crescimento; a aposta era em uma nova linha de material de sutura, em um ataque direto à divisão Ethicon, da John­son&Johnson, que controlava 80% desse segmento. Na época, a conquista de uma pequena participação de mercado, ainda que fosse de apenas 10%, acrescentaria 40% às vendas da USSC. No entanto, seu fundador, Leon Hirsch, escarneceu desse “pensamento pequeno”.

“Eu ficaria desapontado se conquistássemos só 10% [do mercado de material de sutura] — e a Ethicon ficaria radiante.” A USSC abarrotava os estoques dos hospitais, a tal ponto que o The Wall Street Journal publicou a seguinte nota: “Seguindo a reconhecida e propalada reputação da USSC de fazer mar­keting agressivo, um profissional de vendas que se esforçava por aumentar o volume uma vez escondeu um estoque tão grande no teto falso do depósito de um hospital que ele desabou”.

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A empresa também teve um crescimento explosivo graças à rápida adoção de seus instrumentos para cirurgia de vesícula biliar e cresceu ainda mais com a expansão do uso desses instrumentos para uma variada gama de cirurgias.

Mas então... bang!... a USSC foi atingida por uma série de tormentas. O espectro da reforma do sistema de saúde feita pelo governo Clinton gerou incerteza e os hospitais reduziram suas compras. O entusiasmo dos médicos pelo uso dos novos aparelhos para outras cirurgias que não a de vesícula foi muito menor que o esperado.

A J&J mostrou ser uma concorrente de respeito e reagiu com força total, agarrando-se com unhas e dentes à sua participação de mercado. A J&J atacou também o negócio principal da USSC, o dos aparelhos laparoscópicos, e arrebatou 45% do mercado em apenas três anos. As receitas caíram e, em 1997, continuavam abaixo do nível de pico registrado em 1992. No fim de 1998, a USSC foi adquirida pela Tyco.

Quando iniciamos esse estudo, pensamos que as empresas 10X (grupo de companhias que crescem dez vezes acima da média de seus mercados) responderiam a um mundo volátil e em constante mudança, cheio de novas oportunidades, com crescimento agressivo e saltos grandes e radicais, pegando com entusiasmo a Nova Grande Onda muitas vezes seguidas.

Bem, elas efetivamente cresceram e correram atrás de oportunidades espetaculares. Mas as companhias do grupo comparativo, menos bem-sucedidas, tiveram um crescimento bem mais agressivo e se meteram em saltos mortais e aventuras radicais de mudança com mais intensidade e frequência do que as empresas 10X.

Na verdade, elas exemplificaram o que batizamos de marcha das 20 milhas: atingiram marcos de desempenho a passos largos e com grande consistência em um longo período, o que não ocorreu com seus pares de comparação.

A Southwest Airlines, por exemplo, exigia de si mesma ter algum lucro todos os anos, mesmo no período em que o setor inteiro perdeu dinheiro. De 1990 a 2003, o setor aéreo americano como um todo só registrou lucro em seis dos 14 anos. No início da década de 90, acumulou perdas de 13 bilhões de dólares e demitiu mais de 100 000 funcionários.

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A Southwest, porém, continuou lucrativa e não demitiu uma única pessoa. Apesar de uma epidemia quase crônica de problemas nas companhias aéreas, incluindo falências espetaculares de algumas das maiores, ela teve lucro durante 30 anos consecutivos.

Igualmente importante, a Southwest teve a disciplina para se segurar nos períodos mais favoráveis, de modo a não ir além de sua capacidade de preservar a lucratividade e a cultura. A empresa não se expandiu fora do Texas antes de completar oito anos, quando fez um pequeno movimento e passou a voar para Nova Orleans.

Construiu sua trajetória de expansão para outros estados em etapas definidas e esperou um quarto de século para chegar ao litoral. Em 1996, mais de 100 cidades faziam de tudo para ser servidas pela Southwest. E quantas cidades a empresa incorporou naquele ano? Apenas quatro. 

À primeira vista, isso pode não parecer particularmente significativo. Mas vale parar para pensar sobre o assunto: estamos falando de uma companhia aérea que estabeleceu para si mesma um padrão de consistência em desempenho que nenhuma outra de seu setor atingiu.

Se alguém dissesse que a Southwest daria lucro todos os anos durante quase três décadas na aviação comercial — note bem, aviação comercial! —, seria alvo de risos. Ninguém conseguiria isso, só que a Southwest conseguiu. Estamos falando de uma empresa com ações na bolsa disposta a deixar o crescimento esperar.

Quantos líderes de empresas com ações na bolsa teriam autocontrole suficiente para deixar todo esse potencial de crescimento em suspenso, sobretudo nos períodos de boom, em um momento em que os concorrentes tocam a todo vapor seus projetos de crescimento? Poucos, na verdade, mas a Southwest fez isso também.