Como inovar e cortar custos ao mesmo tempo

São Paulo – O especialista em gestão Vicente Falconi responde a dúvidas dos leitores de EXAME sobre inovação em época de corte de custos, desenvolvimento de líderes e o método PDCA de gestão.

1. Estamos em meio a esforços para preparar a empresa para se sair bem na crise, e torna-se claro que inovar é um caminho inevitável. Mas como continuar a investir em inovação e ainda manter os custos em dia?
Mário Teixeira, de São Paulo

Inovar é essencialmente focar no cliente, embora existam inovações que podem ser decorrentes de outros públicos. Mas o que significa “focar no cliente”? Significa conhecer as três necessidades que ele tem. A primeira é qualidade. O cliente precisa encontrar valor ou satisfação no produto.

A segunda é preço, que depende da qualidade e de seus custos. Por fim, há a disponibilidade. Ou seja, ter o produto disponível para que possa ser vendido. Algumas empresas pensam em inovação de produto (sempre com o objetivo de colocar alguma novidade no mercado) quando não têm capacidade em seus sistemas operacionais internos de entregar o produto dentro das especificações e com um nível de custo razoável.

Muitas vezes você conduz inovações em processos exatamente para baixar os custos ou promover melhor a presença dos produtos na gôndola. Feito isso, é preciso conhecer as necessidades do cliente, bem como as tendências sociais e de consumo. Sugiro que você busque o QFD (quality function deployment), método de inovação que considera as preferências do consumidor e permite chegar a excelentes resultados.

Chamo a atenção para o fato de que seu produto pode ter algumas características que são apreciadas pelos clientes e outras que não são — e que ainda assim adicionam custos. Simplesmente elimine estas últimas. Foque nos clientes e terá surpresas agradáveis.

2. Trabalho numa empresa que se preocupa muito com o desenvolvimento de lideranças. Porém, não sabemos como escolher entre líderes de áreas diferentes para uma nova posição. Como montar um sistema que nos ajude a saber quem está mais apto a assumir cargos de chefia?
Jéssica Teixeira, do Ceará

Você precisa de uma “Fábrica de Líderes”. como montar isso? Você terá de desenvolver a capacidade de recrutar e selecionar gente boa e com características para operar de acordo com a cultura da empresa e as necessidades de desempenho. Se você não sabe fazer isso bem, é melhor procurar ajuda para aprender.

Em primeiro lugar, recrute e selecione todo ano. Depois, monte um sistema de avaliação de desempenho conhecido como “avaliação 360 graus”. Esse sistema de avaliação deve ter como base os valores da organização e prever feedbacks diários para cada funcionário. Com essa avaliação você pode atribuir uma nota de zero a 100 a cada executivo.

Em paralelo, mantenha metas bem desdobradas para todas as lideranças da empresa até o nível de supervisor. Atribua uma nota de zero a 100 ao nível de atingimento de metas de cada um. Cada executivo deve ter de três a cinco metas, e todas devem ter seu peso determinado em conjunto com as chefias.

Leve esses dois valores a um gráfico conhecido como “nine box”, com nove categorias da combinação entre desempenho e potencial. A partir daí inicie a seleção das pessoas. Aqueles que se posicionarem numa área que abranja pelo menos 70% de cada eixo são os melhores líderes. Portanto, são também as pessoas que você deve considerar para uma futura promoção.

3. Estudei um dos métodos de gestão que o senhor prega, o PDCA (sigla em inglês para “planejar, executar, checar e corrigir”). Em sua visão, qual dessas etapas é a mais esquecida?
Carlos Sampaio, de São Paulo

Todas. A principal delas é o planejamento. A maioria de nós simplesmente faz as coisas sem nem mesmo refletir, pedir a opinião de outras pessoas ou levantar informações a respeito. Em outras palavras: sem planejar.

O planejamento é uma atividade na qual todos deveríamos investir mais tempo. É com uma reflexão bem-feita que qualquer pessoa constrói bons planos de ação. Todo o processo de análise que pode envolver a utilização de estatística, e até mesmo práticas de big data, faz parte da fase de planejamento.

Depois vem a execução: somos procrastinadores. Gostamos de deixar tudo para depois, e muita coisa fica sem fazer. Ora, se você não executa um plano, nada acontecerá — por melhor que ele seja.

Em terceiro, vem a verificação. Quem não tem indicadores e gráficos não sabe o que está ocorrendo de fato. Como dizia Kaoru Ishikawa, que ajudou a desenvolver e a disseminar a teoria da qualidade na gestão: “Se você não mede, não gerencia”.

Finalmente, vêm as ações corretivas. Quando há algum desvio da rotina ou resultado não atingido, você deve procurar saber o que ocorreu e corrigir o rumo. Pouquíssimas pessoas no Brasil fazem isso.