São Paulo — Vicente Falconi, um dos mais renomados especialistas em gestão no Brasil e cofundador da consultoria Falconi, responde a perguntas de leitores da revista EXAME.

1. Há diversas opções de ferramenta de melhoria de gestão, muitas identificadas por siglas como Masp e PDCA. Se todas parecem ter o mesmo objetivo de solucionar problemas, como saber quando utilizar cada uma delas? Vejo que ainda há muita confusão nas empresas a esse respeito.

Anônimo

Você tem razão. Todos esses nomes acabam por causar certa confusão. Não há outra maneira de superar isso que não seja aprofundando o significado de cada uma dessas ferramentas. É bastante comum as pessoas usarem as mesmas palavras para significados diferentes. Antes de mais nada: ferramenta não resolve problema.

Método, sim. Quando me refiro ao método, estou falando do método cartesiano, proposto por René Descartes por volta de 1600 no livro Discurso do Método, que você encontra fartamente no Brasil. A lógica é a mesma há séculos — dissecar causas e efeitos de modo científico.

Consultores utilizam as mais variadas siglas para o que, no fundo, são variações do método: Masp, PDCA, Pera, DMAIC. É tudo a mesma coisa. Eu adoto a designação japonesa PDCA (da sigla em inglês para “planeje, faça, cheque e aja”), em primeiro lugar, porque originalmente absorvi a técnica dos japoneses e também porque acho que seja a melhor.

Mais do que atentar para a sigla, o importante é aprofundar-se nos procedimentos previstos nessas ferramentas, que existem para auxiliar no atingimento de uma meta. O método em essência prevê a análise de informações quantitativas e qualitativas. Existe hoje um número infinito de ferramentas de análise e muitos livros publicados sobre o assunto.

Em tempos de recursos digitais cada vez mais sofisticados, a análise de informações ganha precisão e relevância. Nessa etapa, algumas das principais ferramentas são: diagrama de Pareto, diagrama de árvore, diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, gráfico sequencial e a própria estatística.

Um ponto importante de entender: é muito difícil ensinar análise num só curso. O professor pode passar o básico, mas o aprendizado em análise vem com o tempo. Afinal, é preciso estar exposto a inúmeros casos para saber ao certo qual rota de análise tomar e quais ferramentas usar. Um bom analista leva anos para se formar.

Finalmente, o que é Six Sigma? Em estatística significa um certo nível excepcionalmente bom de dispersão de indicadores, de tal forma que os resultados sejam considerados estáveis. É uma metodologia popularizada após 1995, ano em que surgiram os primeiros superchips capazes de colocar toda a estatística em softwares para uso como instrumento de análise.

Foi um tremendo salto em capacidade analítica, e os cursos de Six Sigma Black Belts unem o aprendizado do método à utilização da estatística. Recomendo primeiro dominar o método para depois entrar nas ferramentas, inclusive no Six Sigma.

2. Trabalho na área da qualidade e, neste momento, estou tentando melhorar o processo de estabelecimento de metas com base em seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes. Qual é a melhor estratégia para o convencimento do time? Às vezes percebo que a turma resiste às mudanças.
Paulo Rogério Pigozzi, do Rio Grande do Sul

O ser humano resiste na hora de sair de sua rotina. não há como introduzir melhorias nas empresas, e essas são sempre dramaticamente necessárias, sem que você desagrade a uma parte das pes­soas. Para isso, é preciso ter uma liderança muito forte para ajudar nesse caminho.

Ninguém resiste a mudanças porque é mal-intencionado ou sabotador. Essa resistência a sair da rotina é, simplesmente, da natureza humana. Temos introduzido o gerenciamento pelas diretrizes, que consiste no estabelecimento de metas, planos de ação e sistema de execução e controle, em várias empresas.

Além das dificuldades “normais”, encontramos outro tipo de obstáculo. Um deles é a falta de percepção dos principais executivos de que o gerenciamento pelas diretrizes deve ser a plataforma de gerenciamento de todas as metas e prioridades futuras da empresa porque permite envolver todas as pessoas da companhia na mesma direção.

É a base para o reconhecimento dos verdadeiros líderes da empresa (líder é quem bate metas com seu time de forma ética). Tudo isso permite um tremendo ajuste cultural da organização visando a uma melhor disciplina operacional.

Mesmo nos casos em que existe esse entendimento, há, em geral, dificuldade para fazer bons planos de ação. Todo mundo acha que sabe fazer um plano de ação. Não é, porém, o que temos constatado. Se você quiser garantir que os planos de ação de sua empresa sejam bons, siga as recomendações colocadas em meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Lá dou o passo a passo de como conduzir uma sessão de planejamento.

Dominada a técnica, chegamos, enfim, à sua questão: como convencer seu líder? Bem, sugiro que você pergunte a ele qual a meta que mais gostaria de atingir. Fale, então, a ele que você sabe como fazer para ele montar um sistema de gerenciamento para atingir essa meta. É bom avisá-lo que ele terá de ser firme — sem perder o diálogo — e mostrar claramente o que quer que seja feito. Se ele topar, em pouco tempo vocês terão um sistema para bater qualquer meta com a participação de todos.