Com 550 mil investidores, o que o Magalu quer para o futuro?

O Magazine Luiza completa dez anos de capital aberto e amplia investimentos no marketplace, em serviços financeiros e em logística para manter o forte crescimento

A onda recente de IPOs na bolsa brasileira é a síntese de histórias de empresas de diferentes perfis, de startups como Enjoei e Méliuz a companhias tradicionais como Rede D’Or e Grupo Mateus. Em comum, o sonho grande de dar um salto de crescimento com o capital de milhares de investidores. Nessa busca, não há caso mais inspirador e emblemático do que o do Magazine Luiza, que acaba de completar dez anos de abertura de capital na B3.

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A tradicional rede de varejo do interior de São Paulo se tornou um grupo de tecnologia com 550.000 investidores (eram 20.000 nos tempos do IPO) capaz de rivalizar no território nacional com gigantes como Mercado Livre e Amazon. O valor de mercado de 3 bilhões de reais há dez anos foi multiplicado 40 vezes, para 120 bilhões de reais. As vendas saltaram de 1,7 bilhão de reais no primeiro trimestre de 2011 para 12,5 bilhões neste ano.

A valorização de mais de 4.000% da ação desde o IPO deu origem a uma expressão que já se tornou um clichê entre investidores: “Qual será o novo Magalu?”. A depender da empresa que ganhou notoriedade pela associação com sua principal acionista e hoje presidente do conselho, Luiza Helena Trajano, o protagonismo não vai mudar de mãos tão cedo.

“Chegamos a dez anos de capital aberto no nosso melhor momento em termos de crescimento, vendas, geração de caixa, resultados. O último ano foi aquele em que mais crescemos, mais de 100%”, diz Roberto Bellissimo Rodrigues, diretor executivo financeiro do Magalu.

A forte geração de caixa operacional é o que tem permitido que o Magazine Luiza mantenha um apetite agressivo de aquisições sem que seja necessário levantar recursos no mercado. “Hoje temos uma estrutura de capital sólida e uma posição de caixa líquido de mais de 4 bilhões de reais. E conti­nuamos a gerar caixa para pagar pelos investimentos.”

Aquisições se tornaram parte fundamental da estratégia de crescimento. Foram mais de 15 nos últimos 12 meses, a mais recente no início de junho, da Bit55, uma plataforma de tecnologia para processamento de transações com cartões de crédito e de débito na nuvem.

“E vamos continuar comprando”, diz o executivo. São peças de um quebra-cabeça, ou “avenidas de crescimento”, para endereçar necessidades no ecossistema de venda de produtos e serviços que se tornou o Magalu.

Atualmente, cerca de 70% das receitas da companhia são obtidas por meio do e-commerce. Há dez anos, eram 10%. O objetivo é aumentar a recorrência, nome dado à frequência de compras pelos usuários. Para tanto, o Magalu ampliou o investimento para oferecer produtos de supermercados, de moda e de beleza e entrou no disputado segmento de food delivery.

Se hoje a geração de caixa é mais do que suficiente para bancar os investimentos, em um passado recente não era assim. “Não teríamos conseguido chegar à liderança do e-commerce sem os recursos do IPO e dos dois follow ons”, afirma.

Rodrigues destaca ainda dois efeitos advindos da decisão do Magalu de se tornar uma empresa pública. “Temos um programa de remuneração em ações de longo prazo que serve como importante ferramenta de atração e retenção de talentos. São centenas de funcionários acionistas.” É um engajamento obtido também com sócios fundadores das empresas adquiridas, que se tornam acionistas do Magalu, segundo o executivo.

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 (Arte/Exame)

O aumento da frequência de compra, por sua vez, envolve dois desafios: o tempo das entregas, estendendo às dezenas e até centenas de milhares de sellers do marketplace o mesmo prazo oferecido para quem compra os produtos diretamente do Magalu.

“Dez anos atrás, quem comprasse algum produto no e-commerce tinha de esperar cinco, seis dias ou mais. Hoje fazemos metade das entregas em até 24 horas, a partir de estoque próprio. E 70% em até 48 horas. Queremos fazer isso para nossos parceiros e mais rápido do que isso: queremos entregar no mesmo dia os produtos próprios.”

Outro desafio é construir o maior e mais relevante super app do Brasil. Isso passa necessariamente por adicionar novos serviços financeiros, como a conta digital e o cartão de crédito com cashback recém-lançados, que vão ampliar a fidelização do cliente e gerar mais ativação dentro do aplicativo.

Ao olhar para os próximos dez anos, Rodrigues diz que há um longo caminho na digitalização do varejo. “O e-commerce no Brasil ainda é uma superoportunidade. Representa cerca de 10% do varejo, enquanto em alguns países chega a 30%. O jogo está só começando”, afirma o executivo.

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