Em um ciclo de pressão por expansão e margens comprimidas, a Convenção Anual da International Franchise Association (IFA) 2026 recolocou no centro do debate um tema pouco glamouroso, mas decisivo: eliminar excessos para proteger a economia da unidade.

A principal provocação que emergiu na palestra de Kate Cole, CEO global da AG1 e ex-presidente e COO da Focus Brands, grupo responsável por marcas como Cinnabon e Auntie Anne’s, não foi sobre acelerar crescimento ou diversificar portfólio. Foi sobre retirar.

Em vez de discutir novas frentes, a mensagem central foi pragmática: crescer sem disciplina de simplificação compromete a economia da unidade e, no longo prazo, fragiliza a própria rede.

Com mais de duas décadas à frente de operações bilionárias no franchising, Kat apresentou um princípio que costuma ser negligenciado em ciclos de expansão: reduzir pode ser a decisão mais sofisticada da liderança.

O desperdício começa no detalhe

O caso apresentado no evento partiu de uma pergunta simples feita a operadores da rede: o que os clientes estão jogando fora?

A resposta revelava desperdício recorrente. Um importante produto da rede, o cinnamon roll gigante, um pão doce de canela com cerca de 30 cm, constantemente não era consumido por inteiro e a sobra, descartada. Ao mesmo tempo, havia demanda por um tamanho menor, mas que era negada pela rede.

A reação à queda de tráfego pelo produto gerou aumento de preços para proteger margem. O resultado foi retração agravada.

A decisão estratégica foi redimensionar o produto, mantendo essência e processo produtivo, mas oferecendo versões menores. O receio inicial era o “trade down”, que caracteriza a escolha do consumidor por uma versão mais barata, menor ou mais simples de um produto ou serviço que antes consumia em uma categoria superior, e a possível redução do ticket médio. A solução foi estruturar testes com proteção de risco aos franqueados pioneiros.

Segundo dados apresentados, as porções menores responderam por mais da metade do crescimento e por grande parte da recuperação da lucratividade. Não houve ampliação de portfólio. Houve ajuste de modelo.

O paralelo inevitável: o lixo invisível das empresas

O exemplo do produto descartado nas lojas é uma metáfora direta ao que acontece dentro das companhias.

Empresas acumulam:

• Linhas de produtos pouco rentáveis
• Processos que perderam sentido
• Campanhas que não geram impacto proporcional
• Tecnologias subutilizadas
• Camadas de decisão que atrasam execução

O desperdício raramente está apenas no estoque físico. Ele se manifesta no tempo disperso, na energia da equipe fragmentada e na margem corroída por complexidade.

Redes maduras, em especial, sofrem desse fenômeno. A cada ciclo de expansão, adicionam-se novos itens, novos projetos, novas exigências. Poucas vezes alguém pergunta: o que pode sair?

A complexidade não gerenciada atua como redutor silencioso de rentabilidade. E seu impacto é cumulativo.

Economia global: expansão com menos gordura

O contexto global torna esse debate ainda mais relevante. Em ciclos de volatilidade econômica, com pressão sobre custos e consumo mais criterioso, margens deixam de ser protegidas por volume. O crescimento passa a exigir eficiência estrutural.

Modelos inchados sofrem mais. No franchising, isso se intensifica porque o sistema é uma equação distribuída, isto é, se a unidade perde rentabilidade, a rede perde tração. Sustentabilidade não nasce do faturamento consolidado. Nasce da saúde financeira do ponto de venda.

Em ambientes macroeconômicos instáveis, simplificação deixa de ser opção estética e se torna ferramenta estratégica.

O recado para o franchising brasileiro

Para o setor de franquias no Brasil, o aprendizado é direto:

1. Proteger a economia da unidade deve anteceder a expansão: crescimento territorial não compensa modelo operacional fragilizado;
2. Nem toda tendência precisa virar projeto: inovação sustentável exige critério claro de impacto na margem e na execução;
3. Simplificar é decisão de liderança, não de operação: cortar exige coragem estratégica, especialmente quando o corte envolve algo tradicional ou simbólico;
4. Revisão de portfólio deve ser recorrente: o que foi relevante no ciclo anterior pode hoje representar dispersão.

Reduzir não é recuar

Existe um equívoco comum no ambiente empresarial: associar corte à fraqueza. Na prática, a ausência de corte costuma indicar falta de foco. Eliminar excessos antes de acelerar cria base para crescimento estável.

Por isso, escalar a partir de evidência concreta reduz improviso. Proteger margem sustenta expansão.

Em vez de perguntar “o que mais podemos lançar?”, talvez a pergunta estratégica para 2026 seja outra: O que estamos mantendo que já não fortalece a economia da unidade?

No franchising, especialmente em redes maduras, a resposta a essa pergunta pode definir quem cresce com consistência e quem apenas amplia estrutura.

Crescer também é saber cortar.

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