Em meio à pasmaceira geral do mercado de trabalho, uma área está agitada como nunca: a de recursos humanos. "Podemos dizer que 90% das empresas estão mudando seu RH", diz o venezuelano Fermin Diez, executivo da consultoria Mercer em Miami e coordenador de uma pesquisa com 137 companhias na América Latina. Segundo o estudo, 76% dos departamentos de RH estão atualmente em processo de transformação, e 9% devem ser modificados no período de um ano. Outros 11% dizem que já completaram o processo. Essa onda de mudanças anima o mercado de contratações. A empresa de recrutamento de executivos Spencer Stuart, por exemplo, que entre 2000 e 2002 promoveu três mudan ças de diretores de RH, neste ano já fechou dez posições para a área, segundo seu sócio-diretor, Carlos Diz. Na PMC Amrop, o headhunter Luiz Carlos Cabrera calcula que houve um aumento de 50% na procura desses profissionais em relação ao ano passado. Em outra empresa de recrutamento, a Mariaca & Associates, o peso da área de recursos humanos no total de pedidos saltou de 15%, antes da virada do século, para 25% hoje em dia, segundo sua presidente, Iêda Novais.

A explicação para essa movimentação toda é a valorização do RH. O que as empresas buscam agora é uma unidade que seja parceira dos negócios, engajada com as outras áreas da empresa, participativa. Ou, para repetir a palavra mais em voga, estratégica. Nos últimos anos, com a importância que se começou a dar ao "capital humano", tornou-se constrangedor dizer que o profissional de RH na empresa é o homem da folha de pagamento ou o chefe de pessoal. Em muitos casos o nome do departamento foi alterado, para amenizar o ranço burocrático. Virou moda as empresas dizerem que têm um "RH estratégico" -- e os executivos da área agora perambulam com cartões que os definem como "gestor de pessoas", "gestor de talentos humanos", "desenvolvedor de gente", e por aí vai.

Esses nomes todos podem até ter lá a sua beleza, mas talvez confundam mais do que esclareçam. Afinal, o que significa ter um RH estratégico? "É ter alguém que saiba influenciar não somente quando a empresa fala de recrutamento, mas quando o assunto é inovação ou ganhos de mercado", diz o americano Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan e um dos maiores especialistas do mundo em gestão de pessoas. Segundo Ulrich, um RH estratégico deve interferir nos temas mais espinhosos de uma organização, como fusões e aquisições, problemas com fornecedores ou com a concorrência, cortes de custos, decisões sobre a localização de fábricas ou mesmo a política de investimentos. Como se vê, há um longo caminho a trilhar para profissionais que gastam a maior parte do seu tempo prestando serviços burocráticos ou contratando treinamentos (veja quadro na pág. 77).

Essa travessia vem sendo feita pelo paulista Wagner Brunini, diretor de recursos humanos da Basf. Profissional há 20 anos na empresa, ele carregava a imagem das funções burocráticas a que o RH sempre foi destinado. Mas, há quatro anos, passou a responder diretamente ao presidente, com cadeira cativa nas reuniões de negócios. "Nas primeiras reuniões, tinha muito receio de me expor", diz Brunini. "Todos falavam uma linguagem que eu não dominava. Foi então que percebi que entendia muito de gente, mas pouco de negócio." O que ele fez? Procurou aprender. Participou de encontros com clientes, perguntava tudo o que não sabia e, aos poucos, foi dominando aquela linguagem financeira. Aí, deu-se um caminho de mão dupla: Brunini começou a entender de números e metas, e os outros diretores começaram a entender que sem o capital humano nenhuma estratégia pode ser bem-sucedida. "Hoje, sou um gestor de pessoas pronto para opinar sobre qualquer assunto", diz Brunini. "Antes de qualquer reunião importante, os diretores perguntam cadê o representante do RH? "

Caminho semelhante vem sendo trilhado na multinacional de seguros Marsh. Em seis anos, seu quadro de funcionários saltou de 200 para 900, e o antigo RH não estava fazendo esse pessoal entender os objetivos da empresa e os rumos desejados. "Precisava criar um departamento mais forte, que me ajudasse inclusive a tomar decisões", diz Thomaz Menezes, presidente da Marsh. Há um ano, ele contratou Cynthia Bezerra, ex-gerente de RH da Gillette. Ela é a primeira diretora da área que senta à mesa para discutir negócios com outros diretores, e a primeira com metas a cumprir. Cynthia passou a acumular também a função de conselheira do presidente. "Muitas vezes busco a presença do RH para me ajudar a atingir resultados envolvendo nosso time", diz Menezes. Outra empresa que vem procurando envolver o RH nas decisões de négocios é o banco Itaú. Lá, tornou-se função do departamento promover mudanças culturais, como do mar o medo de errar na tomada de decisões ou abrir os olhos dos gestores para a mudança de perfil dos clientes.

CONVERSA DE COQUETEL

Estamos, então, em plena revolução do RH? Não é bem assim. Contratar gente nova e dizer que "mudaram os paradigmas" é fácil. Transformar a empresa, de verdade, é outra história. "Todo mundo da área agora diz que é estratégico e que sabe falar de negócios", diz Herbert Steinberg, professor da escola de negócios Business School São Paulo (BSP). "Na verdade, a maioria só consegue sustentar uma conversa de coquetel, não mais do que isso." A vida prática parece confirmar a opinião de Steinberg: o RH é uma das áreas que menos participam das etapas de implementação das estratégias, de acordo com uma pesquisa da consultoria paulista Symnetics, que representa o Balanced Scorecard Collaborative no Brasil, realizada com 77 empresas de médio e grande portes. A média de participação das outras áreas na política de novos negócios, por exemplo, gira em torno de 40%. A participação do RH não passa dos 20%. Quando se trata de definição de investimentos, o quadro se agrava. O envolvimento da área com essa questão não passa de 10% (veja quadro na pág. ao lado).

Mais do que qualquer coisa, o que anda ocorrendo é uma espécie de jogo de faz-de-conta: o RH diz que tem capacidade de influir e a presidência finge que lhe dá importância. No estudo da Mercer, por exemplo, 71% dos executivos de RH relatam seu sucesso como parceiros estratégicos do negócio -- mas admitem que só gastam 13% do seu tempo com estratégia. De todos os planos de transformação do departamento de recursos humanos, apenas 43% envolvem desenvolver funções estratégicas, bem atrás de implementação de novas tecnologias (67%), desenvolvimento dos funcionários de RH (58%), auditoria do desempenho do RH (51%) e redefinição de processos (49%). Para muitos executivos da área, ser estratégico significa despejar para o presidente toda a teoria das cartilhas de RH. Estão focados em temas como a importância de um programa de trainees para formar os futuros líderes ou de coaching para altos executivos. "Grande parte dos profissionais de RH ainda está na era das ferramentas", diz Jean-Marc Laouchez, da Axialent, empresa especializada em desenvolvimento de capital humano e liderança. "Sugerem pesquisa de clima, coaching, balanced scorecard, sem saber se a empresa precisa ou não dessas práticas."

Quando o RH tem a noção do negócio em primeiro plano, fica até mais fácil fazer seu trabalho básico -- como escolher as ferramentas. Lilian Guimarães, diretora de RH do Banco Real, veta idéias de outras áreas que não condizem com a estratégia de negócios. "Não posso esquecer que os projetos de RH estão abaixo dos projetos do banco", diz Lilian. "Às vezes, recebo demandas de outras áreas que querem aplicar treinamentos ou oferecer palestras e não vejo necessidade disso."

Nem sempre é clara a diferença que pode fazer, nos negócios, ter um RH atuante. "Tem gente que quer um RH estratégico só porque está na moda", diz Flavio Kosminsky, sócio da Korn/Ferry, empresa de recrutamento de executivos. "Mas indústrias mais pesadas ou tradicionais, em que o trabalho é predominantemente operacional, precisam mesmo é de um profissional que faça só o bê-á-bá da área bem-feito." Essa posição se justifica porque um RH estratégico é, obviamente, muito mais caro que um RH tradicional. O argumento em favor dele é que não existe, hoje em dia, grande empresa que possa ficar acomodada em seu nicho tradicional. "Acho que não tem muito jeito de uma empresa não ter um RH estratégico", diz Laouchez, da Axialent. "Pode não existir uma área com esse rótulo, mas alguém tem de desenvolver esse papel."

CONTANDO NOS DEDOS

Um dos primeiros problemas é justamente encontrar esse alguém. "Dá para contar nos dedos os executivos que têm cabeça de RH estratégico", diz Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop. "As empresas se cansaram de procurar alguém de dentro do RH e estão buscando profissionais de outras áreas." Isso é uma ameaça para os funcioná rios de RH típicos. "Só resta uma saída para eles: falar a língua financeira da empresa", diz o executivo venezuelano Fermin Diez, da Mercer. "Do contrário, outras pessoas vão tomar seu lugar." Um exemplo é Felipe Westin, cuja experiência na área de vendas foi determinante para sua contratação, em 1989, como diretor de RH da empresa química Monsanto. Hoje, ele é diretor de RH do laboratório Bristol-Myers Squibb.

"Fala-se muito em RH participativo, mas até agora esse profissional só sabe que precisa mudar", diz Reinaldo Manzini, diretor da Symnetics. "Ele continua sem saber o que deve fazer para ser estratégico." No Banco Real, isso estava muito claro para o presidente, Fábio Barbosa. "O cliente é nosso principal ativo, mas eu não tenho como obrigar os funcionários a tratá-lo bem", diz. "Com uma boa gestão de pessoal, eles acabam fazendo isso naturalmente." Por isso, sua política foi reforçar o RH. Não foi tão simples. Muita gente se sentiu invadida quando o RH adotou uma postura mais extrovertida, e as novas funções subiram à cabeça do pessoal. "De uma hora para a outra, eles passaram a querer ensinar todo mundo como fazer negócios", diz. "Achar o equilíbrio entre as áreas e disseminar essa cultura levou um certo tempo."

Tempo, e pressão para que o RH se desenvolva, parece ser a receita para dar mais influência ao RH. Boa parte do caminho tem de ser vencida pelos profissionais da área. "Cabe a nós mostrar o quanto impactamos no negócio e que, apesar de sermos do RH, não somos um bicho fora do negócio", diz Claudio Neszlinger, diretor de RH da Microsoft. A outra parte do caminho deve ser percorrida pela direção da empresa. Se o presidente busca um executivo dinâmico, mas depois não lhe dá autonomia, não ouve suas sugestões, não aloca recursos... então é melhor esquecer toda essa história de RH estratégico.