Leia mais perguntas feitas pelas empresas a David Norton, o pai do balanced scorecard (bsc).

Daniela Cardim, consultora interna da Siemens:

A metodologia do bsc diz que você não deve exagerar na escolha dos indicadores. Ao mesmo tempo, uma empresa tem dezenas, centenas deles. Então, o que acontece quando você implementa o bsc é que você tem uma macrovisão da empresa, monitorada por alguns indicadores, e a microvisão, formada com dezenas de indicadores que já estavam ali antes e continuam existindo. Como combinar essas duas realidades?

David Norton: O uso dos termos "macrovisão" e "microvisão" está correto. Há mesmo duas perspectivas e você deve mesmo pensar nas duas. O funcionário tem uma foto grande da empresa, a que é dada pelo balanced scorecard, e a sua foto pequena, individual. Você pode ser aquele que atende o telefone, o diretor de pesquisa e desenvolvimento ou o presidente, mas independentemente de qual seja o seu trabalho, você é parte dessa foto grande e, mesmo que a empresa tenha milhares de funcionários, cada um deles tem a sua foto pequena, o seu balanced scorecard individual. Se somarmos todos esses bsc, a empresa terá 10 milhões de indicadores e, que empresa é capaz de gerenciar isso? Nenhuma. Mas, se o que você tem com que se preocupar é a fotografia individual e a grande, tudo fica mais simples. A fotografia grande, ou a macrovisão da empresa que o bsc fornece, é importante porque é ela que vai dar permitir que todos alinhem suas missões individuais à missão corporativa. O bsc corporativo terá 20, 25 indicadores. E cada um dos individuais cerca de oito ou dez. É como se a empresa desse para todos a tarefa de acertar o mesmo alvo e deixasse cada um dos funcionários pensar de que maneira seu trabalho poderá ter um impacto nele.

Edson Buriola, Gerente de Planejamento e Orçamento, e Kleber Kikunaga, Coordenador de Planejamento da Visanet: Como o senhor vê a implantação do balanced scorecard nas empresas latinos americanas e, sobretudo, nas brasileiras?

David Norton: As pessoas esperam que vejamos diferenças no uso do método, mas eu não as vejo. A nossa economia é global e a competição é global. Por isso, o que as empresas tentam desesperadamente encontrar é algo que as diferencie. Qualidade é um conceito global e todas as corporações sabem que a sua gestão é importante. O mesmo vale para a gestão da estratégia com o uso do bsc. Todas as corporações querem saber como fazer e ter esse conhecimento. Então, não é o bsc que é diferente aqui ou ali, mas o que as pessoas colocam dentro dele. O bsc não sofre diferenças e é por isso que o conceito se espalhou tão rápido. Desde 1992, quando lançamos o nosso primeiro livro, ele já foi traduzido para 22 línguas. Há até mesmo uma versão em islandês - e o país tem apenas 250 000 pessoas.

O senhor poderia falar um pouco sobre a proposta de valor que devemos oferecer aos clientes e com que freqüência ela deve ser alterada?

David Norton: A proposta de valor é o conjunto de atributos que a empresa define como essenciais para satisfazer os clientes. Ela é também aquilo que a tornará diferente das outras corporações.

Se o cliente quer preço baixo, então preço baixo é a sua proposta de valor. Se eles procuram preço justo e relacionamento, então é isso que você tem que oferecer pra eles. A proposta de valor é o que há de mais importante na construção do balanced scoreacard porque ela é a estratégia. Então, se a sua proposta de valor muda, a sua estratégia muda também. E uma estratégia não deve ser modificada com muita freqüência.