Muitos executivos perguntam-se sobre o real valor e a aplicabilidade dessa tal "gerência de projetos" em suas empresas. Você também já deve ter se perguntado: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? A mesma questão já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades - da preparação de uma nova campanha de marketing à construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem à lua. Tudo bem, mas onde começou tudo isso? Por quê essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada por toda parte nos dias de hoje?

Para entender melhor como tudo começou é preciso voltar um pouco no tempo. Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos à gestão de projetos já eram realidade. O termo "trabalho" foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), pioneiro em conceber um tipo de desenho de processos. Mas apenas no pós-guerra as técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas em forma de disciplina.

O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano. Através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), esse departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, a exemplo da famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa "war room".

Depois dos militares, os setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem.

Gerenciamento de times multidisciplinares e conquista de objetivos únicos dentro de períodos determinados de tempo e com limitações de recursos pareciam mais factíveis. A cada dia surgem novos estudos e técnicas que apóiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Exemplos de empresas desenvolvidas a partir dos conceitos de Project Management, PMO (Project Management Office), poderosíssimos softwares de planejamento e de controle, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano.

Esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje para compreender o sentido de tamanha revolução. As empresas e seus profissionais passam atualmente por processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não é possível ignorar os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade da qual fazemos parte e, principalmente, do cada vez mais impaciente, intolerante e exigente cliente em que nós nos transformamos. Os pensamentos relativos à qualidade vêm evoluindo muito desde os ensinamentos de W. Edwards Deming, Phillip Crosby e Joseph Juran. A tendência é que vire até mesmo commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviços tornou-se a chave para a satisfação. Mas essa evolução não é simples. É necessário poder de adaptação. É necessário, muitas vezes, mudar literalmente o modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. Cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto.

Chegamos ao cerne da questão. Se o desenvolvimento de seu departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais sensato do que realizá-los com excelência. Na verdade, não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance. Diretores e clientes não gostam de surpresas. Em função disso, talvez uma outra ótica para se ver gerência de projetos seja como uma apólice de seguros. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança.

Vamos tomar o atual cenário brasileiro como exemplo. Se partirmos da premissa que todo o risco carrega consigo uma oportunidade associada, que país melhor do que o nosso para transformar restrições e dificuldades em resultados positivos?

É esse o objetivo de se ter projetos bem gerenciados! Diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente, seja ele interno ou externo, e sair ileso ao fim do projeto. Essa última não significa somente entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Há muito mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto, antes de tudo, é constituído por pessoas. Fazer com que essas pessoas sintam-se bem e cresçam em torno de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso. Multiplique isso por um ambiente de característica passageira, como o de um projeto, e veremos a importância do conhecimento e da experiência necessários para um gerente de projetos. Outro indicativo é o aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas. Não faz sentido errar duas vezes.

Alguns autores dizem que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas o tempo todo. Talvez estejam corretos. O fato é que independente da área de atuação de sua empresa (podemos extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas e, se preciso, mover montanhas para aumentar as chances de se atingir os objetivos. Mesmo assim nada está garantido. Tirando a ficção e a fantasia de lado, o sucesso em projetos não se dá num passe da mágica. Mas uma coisa é certa: muito pior é nunca tentar.

André P. Barcaui é gerente de desenvolvimento de negócios para o Brasil da ESI International, multinacional especializada em consultoria e treinamento na área de gestão de projetos (Project Management)