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As grifes de luxo querem montar sua área de RH

A entrada de diversas grifes no Brasil vem exigindo a contratação de um profissional de recursos humanos. Conheça os desafios e os limites que esse cargo oferece

Loja da Dolce & Gabbana, no JK Iguatemi, em São Paulo: seguindo o movimento de expansão, a grife italiana entrou no país em 2012 (Thomas Baccaro / Divulgação)

Loja da Dolce & Gabbana, no JK Iguatemi, em São Paulo: seguindo o movimento de expansão, a grife italiana entrou no país em 2012 (Thomas Baccaro / Divulgação)

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Daniela Diniz

19 de novembro de 2013, 15h11

São Paulo - Dior. Burberry. Prada. Chanel. Hermés. Essas são apenas cinco das mais de 40 marcas de luxo que entraram no país nos últimos quatro anos. E elas não foram as últimas. O mercado de luxo — que já movimenta no Brasil cerca de 20 bilhões de reais — deve crescer de 10% a 20% ao ano, segundo a consultoria MCF.

“O luxo continua liderando as taxas de crescimento setoriais no país”, diz o professor Silvio Passarelli, um dos mentores do MBA em gestão do luxo da Faap. “Antes concentrado em São Paulo, esse mercado já se espalhou para Brasília e Rio de Janeiro e agora migra para praças alternativas, como Curitiba, Belo Horizonte, Porto Alegre e Ribeirão Preto.”

Tamanha expansão vem exigindo que as até então representações dessas marcas se transformem agora em verdadeiras filiais e busquem um profissional de recursos humanos para pôr ordem na gestão de pessoas.

“No começo vieram muitos expatriados, e agora que a operação cresceu começam a contratar brasileiros para comandar o RH aqui”, diz Jorge Kraljevic, sócio da Odgers Berndtson, consultoria de recrutamento, que tem operado algumas movimentações nesse mercado. “São profissionais que entendem a dinâmica do varejo e que têm um excelente domínio do inglês.” 

Essas são as duas primeiras características de uma lista enorme de exigências solicitadas pelas marcas, entre elas a discrição. Fechado, esse mercado costuma se apresentar de forma genérica e nunca abre suas estratégias de gestão ou planos futuros. Para esta reportagem foram procurados nove gestores de recursos humanos — nenhum deles teve autorização para falar sobre sua atuação.

“Nesse segmento, todo mundo sabe onde todos estão, mas ninguém se fala”, diz uma executiva da área, que não teve permissão para revelar o nome nem o da grife.

De acordo com Silvio Passarelli, os códigos de conduta dessas marcas são extremamente rigorosos e não permitem que procedimentos internos sejam divulgados. “Eles são obsessivos por confidencialidade”, afirma Passarelli. Parte disso é preocupação em preservar suas estratégias, parte é apenas para manter a imagem de mistério e exclusividade que o mercado carrega. 

Manter-se distante dos holofotes que a marca — por si só atrai, porém, está longe de ser o maior desafio desse profissional. De acordo com especialistas do setor e profissionais da área ouvidos em off para a reportagem, esse é um segmento bastante espinhoso e que traz  limitações para quem quer atuar.


Se, por um lado, você tem o apelo das marcas — são nomes mundialmente conhecidos e admirados —, por outro, elas representam no Brasil locais ainda carentes de estrutura. Por aqui, o que se vê são escritórios que ocupam no máximo dois andares e um punhado de pessoas trabalhando juntas. Não há luxo na operação, e o glamour fica apenas da porta para fora.

Na prática, isso significa que o gerente de RH brasileiro vai ter de fazer de tudo um pouco: entrevistar, selecionar, desenvolver e até servir cafezinho.

“Quem não vem desse mercado tem uma ideia errada de que somos grandes e ricos”, diz um executivo de RH de uma marca presente no país há três anos. “A estrutura corporativa de uma empresa do luxo é enxuta. Não há equipes grandes para as áreas, e os diretores têm de fazer tudo, até apresentação.” 

Startups com sobrenome

Trabalhar para uma empresa do mercado do luxo no Brasil é exatamente como assumir uma startup — é preciso começar do zero. A vantagem nesse caso é que, por trás de operações ainda pequenas, há já nomes de peso, muito consolidados no cenário mundial, o que facilita a atração de profissionais.

A desvantagem é que justamente por zelar por esses nomes, a autonomia dada ao profissional do luxo — e aí não só do RH — costuma ser também bastante limitada. Geralmente, as estratégias são traçadas na matriz e elas devem ser replicadas em suas filiais de forma idêntica.

“Quanto mais luxo, menor a autonomia”, diz uma executiva do setor, que afirma ainda que os profissionais de marketing são os mais afetados com essa falta de liberdade. “Em muitos casos, até as vitrines precisam ser iguais no mundo todo. Como criar?”

Isso se chama padrão, e o executivo de RH sabe que, acima de qualquer política,  é preciso manter um padrão em todas as lojas que levam o nome da marca no mundo e o mesmo perfil de profissional — aqui, na Itália ou na China. E aí entra um de seus maiores desafios na gestão de pessoas local: encontrar as pessoas certas. 

Num país onde o varejo ainda é um setor muito familiar e com poucas práticas sofisticadas de gestão, achar o profissional perfeito que vai representar a marca à altura não é nada simples. Primeiro, porque são poucos os vendedores brasileiros que falam inglês — uma exigência da maioria das grifes que estão desembarcando no país.


Em muitos casos, contam os gestores de RH, é preciso ensinar até a pronunciar corretamente o nome da empresa. Segundo, porque são poucos os atrativos de carreira que essas filiais ainda têm a oferecer e os salários estão longe de ser atraentes. “Esse é um setor ainda pouco desenvolvido em termos de evolução de carreira, se comparado com o de bens de consumo, por exemplo,” diz Kraljevic, da Odgers Berndtson. 

Diante desse cenário, a estratégia usada pelo RH do luxo para fechar seus quadros de funcionários que não param de crescer é buscar gente em mercados adjacentes, como grifes internacionais de automóveis, a exemplo de Mercedes-Benz e Audi. Outra saída é contratar brasileiros que estão voltando da Europa ou dos Estados Unidos e já trabalharam no varejo.

“Aqui, essa tem sido a forma mais usada para contratar”, diz o executivo da marca presente no país há três anos. Como a escassez de profissionais para esse setor ainda é grande, o ideal,­ diz o executivo, é começar a procurar muito antes de abrir uma nova loja. “Para achar um gerente de loja, chegamos a demorar até três meses.” 

Se é difícil encontrar a pessoa ideal, é mais fácil mantê-la. Diferentemente do varejo comum, essas empresas conseguem segurar mais seus profissionais. Por uma razão simples: os funcionários são apaixonados pelo nome corporativo.

“A relação emocional do empregado com a marca é muito grande e é nisso que essas empresas devem investir”, diz Silvio Passarelli. Isso vale também para o profissional de RH. Geralmente, o escolhido para gerenciar a área de pessoas é alguém que demonstre muita afinidade com o mercado do luxo e, de preferência, que seja um admirador da grife.

Ele deve saber também que, nesse segmento, vai ganhar exposição (viagens internacionais estarão sempre na agenda) e sua presença será muito maior na operação (lojas) do que no corporativo. E não deve esquecer que terá de seguir regras e padrões para assegurar o tom de mistério e a exclusividade que tem levado todas essas grifes a dominar mercados e consumidores no mundo inteiro. Em nome da marca e do luxo.

RH do Luxo 

Competências desejadas
Inglês fluente, conhecimento do varejo, afinidade com a marca

Cargo
De gerente júnior a gerente sênior

Salário 
De 300 000 a 400 000 reais por ano

Reporte
Diretamente à matriz 

O melhor dessa carreira
Trabalhar para uma marca de peso mundialmente conhecida, exposição, conhecimento do negócio como um todo

O pior dessa carreira
Falta de práticas estruturadas em RH, pouca autonomia e equipes muito enxutas