Por Darcio Zarpellon*

Empresas bem-sucedidas costumam carregar uma virtude que, paradoxalmente, pode se transformar em risco ao longo do tempo: a forte ligação com o modelo que as trouxe até aqui.

O que no início foi vantagem, como proximidade com o negócio, decisões rápidas, intuição do fundador, centralização, pode se tornar um limitador quando a empresa cresce, ganha escala e passa a operar em um ambiente mais complexo.

O jogo muda. Sempre muda.

O desafio da mudança

Recentemente, ao revisitar Feitas para Durar, leitura que me foi recomendada e que chama atenção menos pelas conclusões e mais pela robustez da pesquisa, voltei a uma pergunta essencial: por que algumas empresas atravessam décadas e gerações enquanto outras, mesmo após longos períodos de sucesso, perdem relevância ou desaparecem?

A resposta não está apenas no produto, no mercado ou na genialidade de um líder. Está, sobretudo, na capacidade de mudar sem perder identidade. De evoluir sem romper com aquilo que dá sentido à existência da organização.

Essa reflexão se conecta diretamente ao conceito do livro Start with Why (Comece pelo Porquê). Empresas familiares que sobrevivem ao tempo sabem claramente por que existem. Elas entendem seu propósito. O que não fazem é confundir propósito com método. Preservam o “porquê”, mas estão dispostas a revisar o “como” sempre que o contexto exige.

O papel da governança

É nesse ponto que governança deixa de ser um tema técnico ou jurídico e passa a ocupar o centro da estratégia.

Empresas familiares raramente fracassam por falta de história ou de valores. Ao contrário. Muitas vezes tropeçam justamente por excesso de passado. A história vira referência absoluta. O modelo que funcionou vira dogma. Questionar processos passa a soar como desrespeito ao legado.

Mas o mercado não respeita biografias.

Crescimento traz complexidade. Complexidade exige capital. Capital exige previsibilidade, disciplina, transparência e capacidade de tomada de decisão estruturada. Em outras palavras, exige governança.

Não é possível acessar capital relevante, executar ciclos intensivos de investimento, fazer aquisições, digitalizar operações, profissionalizar a gestão e escalar resultados mantendo estruturas pensadas para uma empresa menor, mais simples e mais centralizada. O salto de complexidade cobra seu preço.

Governança, nesse contexto, não é sinônimo de burocracia. É linguagem comum. Uma forma de alinhar interesses entre família, executivos, conselhos e investidores. Quando bem desenhada, ela não reduz a velocidade; aumenta a confiança. E confiança é o ativo mais valioso e mais escasso em qualquer relação de longo prazo com capital.

Investidores não buscam empresas perfeitas. Buscam empresas coerentes. Empresas que sabem onde querem chegar, que reconhecem riscos, que aprendem com erros e que são capazes de explicar suas decisões. Governança não elimina risco, mas torna o risco compreensível e administrável.

Gestão da transformação

Momentos de transformação real raramente são incrementais. Quando uma empresa decide crescer de forma consistente, as mudanças não acontecem em etapas isoladas.

Elas acontecem ao mesmo tempo. Pessoas, processos, tecnologia, controles, capital e cultura se movem juntos. Isso gera desconforto. Cria ruído. Dá a sensação de caos temporário. E, quase sempre, desperta críticas e o rótulo da “loucura”.

Mas mudanças parciais raramente funcionam. Sistemas antigos rejeitam peças novas. Ou se redesenha o conjunto, ou o próprio sistema empurra a organização de volta para o modelo anterior.

Essa lógica aparece de forma clara no filme O Homem que Mudou o Jogo. Ao adotar uma abordagem completamente diferente para montar seu time, o protagonista enfrenta resistência, ironia e descrença.

Em determinado momento, um personagem resume o dilema com precisão: o primeiro time que não adotar aquele novo modelo se tornará um dinossauro. Não por falta de talento ou história, mas por incapacidade de se adaptar.

O paralelo com o mundo empresarial é inevitável. Organizações não desaparecem porque fazem algo errado de forma abrupta. Elas desaparecem porque insistem, por tempo demais, em fazer do mesmo jeito em um ambiente que já mudou.

Preservar o legado

Voltar ao “porquê”, como propõe Simon Sinek, é justamente o que permite essa transição com menos trauma. O propósito não muda: criar valor, gerar impacto, honrar uma história, construir algo que sobreviva às pessoas. O que muda é a forma de organizar recursos, tomar decisões e lidar com riscos.

Governança, nesse sentido, não é o fim do espírito empreendedor de uma empresa familiar. É sua evolução natural. É o que permite que a empresa continue sendo empresa — e não apenas família. É o mecanismo que protege o legado ao invés de engessá-lo.

Como mostra a pesquisa de Collins, as organizações verdadeiramente duradouras não escolhem entre estabilidade e mudança. Elas aprendem a fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Preservam o núcleo e estimulam o progresso.

Talvez esse seja o maior sinal de maturidade institucional: conseguir olhar para a própria história com orgulho, sem permitir que ela se transforme em âncora. Porque respeitar o legado não é repetir o passado. É garantir que a empresa tenha futuro.

*Darcio Zarpellon é Diretor Financeiro (CFO) e membro certificado do Conselho de Administração (CCA-IBGC | CFO-BR IBEF) com mais de 30 anos de experiência progressiva transformando finanças em estratégia, governança e criação de valor a longo prazo.