Opinião: O conselho de administração não pode ignorar a saúde mental do CEO

Por Maria Eduarda Silveira*

Conselhos de administração acompanham caixa, reputação, cibersegurança, sucessão e exposição regulatória. Mas ainda há empresas que não fazem a pergunta mais elementar sobre quem concentra as decisões mais críticas do negócio: em que condições esse executivo está decidindo?

Nos Estados Unidos, 1.235 CEOs deixaram seus postos no primeiro semestre de 2025, o maior total já registrado para o período desde que a consultoria Challenger, Gray & Christmas iniciou esse acompanhamento, em 2002. O número, sozinho, não permite atribuir as saídas ao burnout. Ele revela, porém, um ambiente de instabilidade no topo das organizações que não pode ser analisado apenas pela ótica da sucessão.

Outro levantamento ajuda a enxergar o que ocorre antes da troca de comando. Em uma pesquisa on-line da Calm Health com 253 integrantes da alta liderança americana, realizada em setembro de 2025, metade afirmou já ter considerado deixar o cargo. Quase metade, 48%, disse sentir-se sobrecarregada; 78% dormiam menos de sete horas por noite; e apenas um em cada quatro considerava sua “bateria mental” plenamente carregada.

As duas pesquisas têm recortes e metodologias diferentes e não estabelecem uma relação de causa e efeito. Ainda assim, apontam para uma questão que observo com frequência na seleção e no acompanhamento de executivos: a saúde mental do CEO continua sendo tratada como assunto privado até o momento em que produz consequências públicas para a empresa.

Um líder exausto não compromete apenas o próprio bem-estar. Pode adiar decisões importantes, centralizar o que deveria delegar, alternar prioridades, ampliar o microgerenciamento e transferir tensão para a equipe. Quando isso acontece, o problema já alcançou estratégia, cultura, retenção de talentos e continuidade do negócio. Portanto, não é apenas uma pauta de RH. É uma pauta de governança.

A pressão sobre líderes e a capacidade de decisão

Em tempos de crise, preservar a saúde mental de quem está no comando é possível e obrigatório. Isso não significa retirar do cargo a pressão que lhe é inerente, nem vender a fantasia de um CEO permanentemente equilibrado. Significa criar condições para que a pressão não se transforme em incapacidade silenciosa.

O ponto de partida é realizar um diagnóstico honesto da rotina. Quantas horas o executivo dormiu de fato na última semana? Quantas decisões tomou que poderiam ter sido tomadas por outra pessoa? Quanto tempo teve para pensar sem reuniões, mensagens ou interrupções? Em quantos momentos reagiu por cansaço, e não por convicção?

Esse inventário costuma revelar para muitos CEOs que a sobrecarga não está apenas na quantidade de horas trabalhadas, mas na densidade de decisões. O executivo se torna o destino de assuntos operacionais, dúvidas que a estrutura não aprendeu a resolver e escolhas que ele próprio não conseguiu soltar. A agenda fica cheia, mas a capacidade de discernimento diminui.

Por isso, a delegação precisa deixar de ser uma intenção abstrata e se transformar em protocolo. Quais decisões permanecem com o CEO? Quais passam definitivamente para o time? Em que situações um tema deve voltar a ele? Sem critérios claros, delegar vira apenas distribuir tarefas, enquanto a decisão final continua concentrada no topo.

O papel do apoio externo para executivos

O segundo movimento é construir um espaço externo e protegido de interlocução. Pode ser um grupo qualificado de pares, um mentor, um coach ou um psicoterapeuta, conforme a necessidade. Esses apoios não são equivalentes: coaching não substitui cuidado clínico quando há sofrimento psíquico. O ponto em comum é oferecer ao líder um lugar em que ele possa processar decisões difíceis sem usar a própria equipe como válvula involuntária de pressão.

A ideia de que executivos muito bem-sucedidos seriam imunes aos efeitos do estresse não encontra respaldo nos dados. Um estudo publicado em 2025 no Journal of Finance analisou informações de 1.900 CEOs de grandes empresas americanas. Os pesquisadores estimaram que a exposição a choques graves no setor elevou em 15% o risco de mortalidade e reduziu em 1,1 ano a expectativa de vida desses executivos, em média. Em outra parte do estudo, CEOs expostos à crise financeira de 2007 e 2008 apresentaram cerca de um ano adicional de envelhecimento aparente. Não é uma metáfora sobre o peso do cargo. É um efeito mensurável.

Também há impacto sobre a cultura. O estudo State of Workplace Empathy 2024, da Businessolver, ouviu mais de 3 mil profissionais nos Estados Unidos, entre funcionários, líderes de RH e CEOs. Aproximadamente 90% concordaram que é importante a alta liderança falar abertamente sobre saúde mental para criar um ambiente seguro para que outras pessoas façam o mesmo.

Isso exige coerência visível para respeitar limites, usar férias como férias, não premiar disponibilidade permanente e não transformar urgência em método de gestão.

Bem-estar sem transformar saúde mental em cobrança

Há, porém, um risco. Bem-estar não pode se converter em mais uma meta de performance. Já vi executivos incluírem meditação em seus objetivos pessoais e se sentirem culpados quando não conseguiam cumprir a rotina. O mecanismo criado para aliviar a pressão se torna uma nova fonte de cobrança.

Também é preciso parar de confundir mudança de cenário com recuperação. Viagem de trabalho em um lugar bonito continua sendo trabalho. Recuperar-se exige algum grau de desengajamento cognitivo real.

Como os conselhos devem tratar a saúde mental do CEO

Na prática, os conselhos deveriam tratar o tema em três frentes. A primeira é reduzir a dependência excessiva de uma única pessoa, com sucessão, divisão clara de responsabilidades e autonomia real da liderança. A segunda é acompanhar as condições de exercício do cargo com carga decisória, períodos prolongados de crise e qualidade da estrutura de apoio, sem invadir a privacidade clínica do executivo. A terceira é garantir acesso confidencial a suporte qualificado antes que o afastamento ou a saída se tornem as únicas alternativas.

Essa mudança também precisa chegar à contratação. Ao avaliar um CEO, não me interessa apenas o resultado que ele entregou na última crise. Quero entender como decidiu, o que delegou, como se relacionou com o time e se foi capaz de reconhecer os próprios limites. Buscar ajuda não deve funcionar como filtro de eliminação. Em muitos casos, o risco maior está no candidato que se considera invulnerável e transforma a autossuficiência em identidade de liderança.

Um líder exausto não compromete apenas o próprio bem-estar. Pode adiar decisões importantes, centralizar o que deveria delegar, alternar prioridades, ampliar o microgerenciamento e transferir tensão para a equipe. Quando isso acontece, o problema já alcançou estratégia, cultura, retenção de talentos e continuidade do negócio. Portanto, não é apenas uma pauta de RH. É uma pauta de liderança.

O mercado ainda confunde resistência com silêncio e força com disponibilidade irrestrita. Mas a pergunta relevante para acionistas, conselheiros e executivos já não é se um CEO pode demonstrar vulnerabilidade. É quanto custa à empresa fingir que ele não tem nenhuma.

*Maria Eduarda Silveira é headhunter e especialista em Carreira & Liderança. É fundadora da Bold HRO, consultoria especializada em recrutamento e desenvolvimento humano para os mercados jurídico e financeiro.