Por Marcia Dolores*

Toda vez que um grande grupo empresarial entra na pauta da sucessão, a pergunta se repete: quem será o sucessor?

Agora acontece o mesmo com a Louis Vuitton (LVMH). O mercado acompanha atentamente Bernard Arnault e tenta antecipar quem será o próximo líder do maior grupo de luxo do mundo.

As análises se concentram nos cinco filhos, em suas competências, em seus cargos e em quem teria mais condições de assumir o comando.

É uma pergunta natural. Mas talvez seja a pergunta errada.

O desafio da governança em grandes grupos

Não sabemos quais são os critérios internos da família Arnault nem como sua governança foi estruturada. Seria inadequado concluir, de fora, como esse processo será conduzido.

O que sabemos é que o caso desperta um debate importante para todas as famílias empresárias: quando toda a expectativa da continuidade está concentrada em uma única pessoa, o sistema de sucessão ainda depende excessivamente de um indivíduo.

É justamente nesse ponto que proponho uma mudança de paradigma. A sucessão de uma empresa familiar não deveria começar perguntando quem será o próximo presidente.

Deveria começar perguntando: o nosso sistema é capaz de produzir sucessores continuamente? Essa diferença muda tudo.

Substituição vs. Continuidade

Durante décadas tratamos a sucessão como um problema de substituição. Encontrar "o escolhido". Preparar "o herdeiro". Transferir "o comando".

Mas empresas centenárias não permanecem relevantes porque encontraram uma pessoa extraordinária.

Elas permanecem porque desenvolveram um sistema que continua formando líderes, renovando competências e distribuindo responsabilidades ao longo das gerações.

É por isso que acredito que a maior inovação na governança das empresas familiares será deixar de procurar um sucessor para começar a construir um sistema sucessório.

A importância do sistema sucessório

Nesse sistema, todos são sucessores. Não necessariamente do cargo de CEO. Mas do negócio. Da cultura. Da propriedade. Da responsabilidade pelo patrimônio. Da reputação da família. Da capacidade de tomar decisões difíceis.

Uns poderão liderar a operação. Outros contribuirão como conselheiros. Alguns serão investidores. Outros empreendedores. Outros guardiões da cultura familiar. Todos terão responsabilidade pela continuidade.

Essa visão também muda a forma como olhamos para os irmãos. Durante muito tempo imaginamos que apenas um deveria vencer.

Talvez a pergunta mais madura seja outra. Como construir um sistema em que diferentes talentos possam contribuir em diferentes momentos da história da empresa?

Preservando o negócio para as próximas gerações

A liderança executiva pode mudar. Os ciclos podem mudar. As competências necessárias para cada etapa também. O que não pode depender de uma única pessoa é a continuidade do negócio.

Quando uma empresa organiza apenas a sucessão do fundador, ela resolve um problema. Quando organiza a sucessão do sistema, cria condições para atravessar muitas gerações.

Essa é a diferença entre continuidade e substituição. Porque a verdadeira sucessão não acontece quando alguém assume uma cadeira.

Ela acontece quando a família constrói um sistema que continuará gerando liderança, responsabilidade e direção muito depois da saída de qualquer fundador.

Talvez esta seja a pergunta que todas as famílias empresárias deveriam começar a fazer: Se o fundador não estivesse mais presente amanhã, nosso sistema continuaria produzindo bons líderes, boas decisões e continuidade para as próximas gerações?

Se a resposta ainda for "não", então o verdadeiro trabalho sucessório ainda nem começou.

*Marcia Dolores é fundadora da Mardô Family House Integration, psicóloga, estrategista emocional e pesquisadora da dinâmica humana aplicada aos sistemas familiares e empresariais. Pioneira na integração entre psicologia, neurociência e governança.