Negócio animal: varejista online quer se tornar a Amazon de produtos para pets

RESUMO

• Cerca de dois terços das famílias americanas têm animais de estimação e gastam perto de 100 bilhões de dólares por ano com eles. Com a pandemia, muitos donos de pets passaram a evitar ir às lojas físicas e a comprar online.
• A Chewy, varejista online de produtos para pets, foi uma das principais beneficiárias dessa tendência. De fevereiro a julho de 2020, ela conquistou mais clientes do que em todo o ano fiscal de 2019.
• Apesar do aumento das vendas, a Chewy ainda não teve lucro desde sua criação, em 2011. A estratégia é aumentar a escala do negócio em vez de ter um lucro pequeno no curto prazo. Ainda assim, a expectativa é de um resultado positivo neste ano.

---

Os nomes de sempre encabeçaram a lista mais recente dos executivos mais bem pagos dos Estados Unidos, publicada pela Bloomberg News. O primeiro lugar coube a Elon Musk, da Tesla, com uma renda de quase 600 milhões de dólares em 2019, seguido por Tim Cook, da Apple, com 134 milhões de dólares. Os dez primeiros incluíram também executivos da Intel, Alphabet e Blackstone.

• É hora de seguir investindo em ações de varejo/finanças/construção/educação? Monte a melhor estratégia com os especialistas da EXAME Research

A lista mostrou uma surpresa: em quinto lugar apareceu Sumit Singh, CEO da Chewy, varejista online de alimentos, brinquedos, roupas e remédios para animais de estimação. Singh entrou na Chewy em 2017, foi promovido a CEO sete meses depois e, em 2019, seu primeiro ano completo no cargo, ganhou 108 milhões de dólares em salários, bônus e ações. Essa soma foi ainda mais expressiva uma vez que a Chewy, em nove anos de existência, ainda não havia registrado um trimestre no lucro.

Mas a conquista de Singh é outro indicador, entre muitos, da ascensão da empresa como uma força no comércio eletrônico. No ano fiscal encerrado em 2 de fevereiro de 2020, ela vendeu produtos para 13,5 milhões de clientes, um aumento de 27% no ano, enquanto a receita saltou 37%, atingindo 4,9 bilhões de dólares. Então veio o coronavírus, e as coisas para a Chewy ficaram ainda melhores.

Cerca de dois terços das famílias americanas têm animais de estimação, e seus donos zelosos — “pais de pets”, como são chamados pela Chewy — gastaram um recorde de 99 bilhões de dólares com eles no ano passado. Com essas mães e pais de pets evitando passear em lojas e com o aumento da adoção de animais, os negócios da Chewy prosperaram.

De fevereiro a julho de 2020, a empresa conquistou mais clientes do que em todo o ano fiscal de 2019. Suas ações, que eram negociadas por cerca de 30 dólares no início do ano passado, dispararam para 72 dólares em outubro, elevando o valor de mercado da Chewy para quase 30 bilhões de dólares.

Até o pet mais adorável pode sujar o tapete, porém, e um cheiro desagradável pôde ser sentido na Chewy. Desde que a varejista PetSmart a comprou, por 3,35 bilhões de dólares, em 2017, os fundadores e vários executivos saíram da companhia, em parte por divergências sobre a filosofia e a missão da Chewy. Uma redação de última hora sobre as opções das ações em oferta pública pré-inicial irritou alguns na empresa, que reclamaram que Singh­ não deveria estar ao lado de Elon Musk e Tim Cook. 

De certa forma, a Chewy é uma lembrança da jovem Amazon.com, que tinha a firme determinação de crescimento no longo prazo em detrimento dos lucros no curto prazo. “Para mim, a história da Chewy é de uma bela startup e de como fazê-la crescer para se tornar uma instituição de nível mundial”, diz Singh, também ex-discípulo da Amazon. “Acredito que temos um caminho claro para a lucratividade em um futuro não muito distante. Então, estamos construindo algo sensacional aqui.” 

O sino de abertura da Bolsa de Valores de Nova York assustou Theo, o labradoodle branco que ocupou relutantemente o famoso pódio da bolsa em 14 de junho de 2019. Um executivo da Chewy aninhou o cachorro e afagou-lhe as costas. As ações da empresa estavam prestes a começar a ser negociadas. Singh sorriu ao tocar o sino.

Assistindo da sala de câmbio estavam Ryan Cohen e Michael Day, amigos que fundaram a Chewy em um escritório decadente de North Miami Beach, em 2011. Na noite anterior ao IPO, Cohen sentou-se na rua do lado de fora da bolsa e falou ao telefone com seu pai. Emocionado, contou que seu negócio, seu bebê, estava se tornando agora um sucesso.  Nem ele nem Michael­ Day continuavam na empresa ou possuíam uma única ação. “Foi surreal”, lembra Cohen. “Isso foi realmente o sonho americano.” 

Dez anos antes, ele e Michael Day tinham 20 e poucos anos e um talento especial para escrever códigos e usar o Google AdWords para vender coisas. Haviam se conhecido em uma sala de bate-papo e decidiram iniciar uma empresa de comércio eletrônico. Unindo-se a Alan Attal, amigo de ­Cohen, decidiram que venderiam joias.

Então, pouco antes do lançamento, Cohen teve um vislumbre ao fazer compras para sua pequenina poodle, Tylee, na loja de animais de estimação do bairro: eles deveriam desistir das joias e abrir uma loja de rações que pudesse combinar preços baixos e remessa rápida com serviço especializado oferecido por uma loja da vizinhança. Attal, que tinha um chiuaua chamado Ruby, e Day concordaram.

Em junho de 2011, eles lançaram a Chewy, nome que Cohen testou com donos de animais de estimação em um estacionamento de uma loja da PetSmart. Sua inspiração e sua principal rival era uma só: a Amazon.

Os céticos perguntaram se a Chewy não era apenas mais uma Pets.com, startup fracassada que abriu o capital no início de 2000 e fechou antes do fim daquele ano. Mas, em 2011, as compras online haviam se tornado parte da vida cotidiana dos americanos. Havia opções plug-and-play para armazenamento, remessa e computação em nuvem.

Os lares americanos estavam gastando mais com alimentos de melhor qualidade e com visitas a veterinários para seus animais de estimação, que cada vez mais eram considerados como parte da família.

A Chewy estava decidida a superar a Amazon no atendimento aos clientes. Sempre que um cliente ligava, o atendente dizia “alô” em 6 segundos. Os e-mails eram respondidos em 1 hora. Pedidos confusos eram substituídos sem questionamento ou custo. Os clientes recebiam cartões de felicitação no aniversário de seus animais de estimação e flores quando eles morriam. Os que enviavam fotos de animais de estimação por e-mail recebiam retratos pintados à mão, gratuitamente.

“Desde o início, tudo se resumia a impressionar os clientes”, diz Cohen. “Podemos surpreender o cliente com um retrato e, de repente, ele vira um cliente vitalício.”

No início de 2012, a Chewy estava registrando vendas mensais na casa de 1 milhão de dólares, que em menos de dois anos aumentariam para mais de 10 milhões de dólares. Mesmo assim, os investidores ainda tinham dúvidas. Cohen foi ao Vale do Silício e bateu de porta em porta, mas não conseguiu levantar um centavo sequer de capital de risco.

Até que, em setembro de 2013, Larry Cheng, cofundador da Volition Capital e proprietário de um labradoodle chamado Coco, concordou em investir 15 milhões de dólares. “Chewy foi a grande história não contada”, diz Cheng. “Naquela época, as pessoas falavam sobre Casper e Warby Parker (uma startup de alimentos para bebês), e todos nós sabíamos que a Chewy estava se saindo muito melhor do que todas aquelas empresas.”

O caminho da Chewy para o sucesso foi crescer o mais rápido possível. “Se quiséssemos sobreviver à Amazon, precisaríamos construir um negócio de animais de estimação maior que o dela”, diz Cohen. A Chewy gastou muito no AdWords e, mais tarde, em TV e mala-direta para atrair clientes. Algumas empresas pagam adiantado aos fornecedores em troca de um desconto no preço. 

A Chewy, seguindo o exemplo da Amazon, optou por pagar o preço integral algumas semanas depois — ganhando, na verdade, um empréstimo de curto prazo sem juros que poderia investir na aquisição de clientes. Enquanto os novos clientes continuassem comprando — e até mesmo, em muitos casos, se cadastrassem para compras regulares e periódicas de alimentos e outros produtos básicos —, o modelo daria certo.

A clientela preexistente da Chewy gerava lucros. Mas essa receita era canalizada diretamente para atrair novos clientes, o que sempre levou a perdas financeiras. A estratégia era uma cópia do alardeado modelo de “círculo virtuoso” da Amazon para crescimento. Em 2016, a Chewy tinha uma média de 2,5 milhões de dólares por dia em vendas, gerando uma receita anual de 900 milhões de dólares. Não importava ter perdido 107 milhões de dólares naquele ano. A qualquer momento, diz Cohen, ele poderia ter fechado a torneira do marketing e a Chewy teria se tornado lucrativa. Mas hoje seria um negócio menor.

No início de 2017, Cohen teve o primeiro filho e seu pai foi vítima de um sério ataque cardíaco. O último evento “realmente me abalou profundamente”, diz. Na mesma época, ele recebeu um e-mail de Raymond Svider, presidente da BC Partners, uma empresa de private equity de Londres. Dois anos antes, a BC comprara a PetSmart, que tinha 1.400 lojas nos Estados Unidos.

Os executivos da PetSmart notaram que a Chewy estava diminuindo sua participação no mercado, e Svider, que possui gatos siberianos chamados Pearl e Cashmere, estava interessado em comprar a startup. Cohen disse que planejava um IPO, mas consideraria um lance todo em dinheiro se fosse rápido.

Em abril daquele ano, a BC e a PetSmart concordaram em comprar a Chewy no que era então o maior negócio de comércio eletrônico de todos os tempos. Cohen e seus cofundadores embolsaram, cada um, centenas de milhões de dólares.

• A pandemia mostrou que a inovação será cada dia mais decisiva para seu negócio. Encurte caminhos, e vá direto ao ponto com o curso Inovação na Prática

Como parte do negócio, os executivos da Chewy e alguns funcionários mais antigos receberam abotoaduras de ouro: “ações de participação nos lucros”, um tipo de patrimônio que deveria ser adquirido em cinco anos. Se um destinatário deixasse a Chewy antes do fim de maio de 2019, a BC poderia recomprar seus títulos por uma fração de seu valor.

No final da noite de março de 2018, Cohen enviou um e-mail anunciando sua renúncia imediata. A notícia veio como uma surpresa, embora alguns de seus colegas estivessem cientes de que Cohen estava frustrado com o questionamento de algumas de suas decisões pelo novo proprietário, de acordo com ex-executivos.

Cohen escreveu mais tarde na Harvard Business Review: “Senti que havia feito tudo o que me propusera... E eu não queria ter chefe”. Ele queria passar mais tempo com o filho e com o pai, que acabou morrendo em dezembro do ano passado. Singh, que havia sido contratado por Cohen como diretor de operações menos de um ano antes, foi nomeado o novo CEO.

Quando Singh, que tem um shih-tzu chamado D, assumiu o controle, a empresa contava com 10.000 funcionários. Cohen havia traçado um plano passo a passo para os membros do conselho atingirem a lucratividade em alguns anos, de acordo com documentos internos da empresa analisados ​​pela Bloomberg Businessweek.

As vendas dos produtos de marca própria, que ofereciam margens mais altas do que as marcas de terceiros, estavam crescendo. Uma clínica veterinária e uma farmácia para animais de estimação estavam quase prontas para o lançamento, e a empresa havia estabelecido as bases para um IPO.

Mas, na opinião de Singh, a Chewy precisava de mais estrutura, melhor análise de dados, maior variedade de produtos e um gerenciamento de estoque e da cadeia de suprimentos mais robusto. Apesar do plano de gerenciamento anterior estabelecido, Singh diz que “não havia um roteiro para o crescimento sustentado. Como levar a empresa de 2 bilhões para 20 bilhões de dólares?”.

Singh, que cresceu na Índia, tem mestrado em engenharia pela Universidade do Texas e MBA pela Universidade de Chicago. Após dez anos na Dell Technologies, ajudou a construir o negócio de entrega de alimentos da Amazon nos Estados Unidos e em três outros países. Aqueles que o entrevistaram para ser o diretor operacional da Chewy viram nele um gênio da informática, inteligente e com um sólido histórico em operações e experiência em trabalhar em grandes organizações. 

Na Chewy, ele melhorou o planejamento de automatização e o gerenciamento da cadeia de suprimentos com machine learning e expandiu um escritório com foco em tecnologia, em Boston. O catálogo de produtos da empresa aumentou em mais de 50%, chegando a 67.000 itens.

Novamente imitando a Amazon, Singh­ baniu apresentações com slides de PowerPoint e orientou os funcionários a argumentar seus casos em prosa narrativa. Também identificou as principais métricas e manteve os executivos de acordo com elas durante as revisões semanais, mensais e trimestrais. “É o foco implacável em dados e em experiência que nos permite fazer direito as coisas mais difíceis”, diz.

No ano passado, Singh foi informado que a Chewy estava recebendo um número desproporcional de reclamações sobre caixas de areia para gatos, danificadas na entrega. A caixa de areia para gatos é pesada e qualquer coisa pode causar um grande problema.

Mas os clientes precisam fazer novos pedidos periodicamente, de acordo com o foco da Chewy em compras constantes e reposição. Uma pequena equipe da Chewy coletou dados e rastreou os depósitos, rotas de entrega e códigos postais com as entregas mais problemáticas. A equipe trabalhou com os fornecedores para criar embalagens melhores, configurar estações de preparação de centros de distribuição para embalagens com tendência a sofrer danos e tomar outras medidas para reduzir a probabilidade de problemas em trânsito. “Quando se mora em Nova York, no 36º andar, e a areia do gato se esparrama pelo fino piso de madeira, o cliente não vai querer comprar comigo nunca mais”, diz Singh.

Alguns funcionários antigos se esforçaram para se dar bem com o novo chefe. O extremamente confiante Singh deu um toque diferente do de Cohen, modesto canadense que nunca havia trabalhado em uma grande empresa antes de fundar a Chewy. Singh envolveu-se pessoalmente nos assuntos que Cohen havia delegado e incentivou os executivos a desafiarem uns aos outros abertamente durante as reuniões, o que, dizem, criava um ambiente de competição, que fez com que alguns funcionários relutassem em falar. Sua aparente obsessão por dados, grandes reuniões e memorandos de “seis páginas” da Amazon irritava alguns subordinados, especialmente os que se juntaram à Chewy porque a abordagem fragmentada e simples dos fundadores não era como a de uma grande corporação. 

“Todos nós sabíamos que éramos apenas uma loja de animais, mas realmente acreditávamos que estávamos fazendo uma grande diferença na vida dos animais de estimação e das pessoas”, diz Andrea Wolfe, ex-vice-presidente de marketing da Chewy, que saiu no final de 2017. “Era mais do que apenas chegar nos números e melhorar a eficiência. Com Sumit, pode-se dizer que ele era apenas o cara dos números.”

Na opinião de Singh, tudo isso é fundamental para o crescimento. “À medida que a Chewy continua a crescer, é crucial combinar nosso espírito de inovação com dados e percepções”, diz. “Acreditamos que práticas como métricas e dados nos tornaram melhores, mais rápidos e mais competitivos.” Essa abordagem, diz Singh, permite que a empresa automatize tarefas rotineiras e encurte reuniões, além de promover o pensamento crítico.

No início de sua gestão como CEO, Singh questionou uma série de práticas que foram fundamentais para o sucesso da Chewy. Por exemplo, no verão de 2018, a Amazon lançou um desconto de 40% para novos clientes que se cadastrassem para comprar produtos para animais de estimação, superando o desconto padrão de 20% da Chewy. Singh resistiu imediatamente em igualar a oferta, mesmo quando seus gerentes argumentaram que o crescimento da empresa decorria em parte de seu compromisso com preços mais baixos. Singh suspeitou que os clientes valorizavam o serviço de assinatura o suficiente para não precisar de uma grande redução nos preços. Depois de uma análise e debate de semanas, a Chewy acabou estabelecendo um desconto de 30%.

Um ano depois de se tornar CEO da Chewy, Singh se preparou para abrir o capital. As ações de participação nos lucros que os funcionários mais antigos receberam quando a PetSmart comprou a Chewy estavam previstas para pagarem 40%, quando adquiridas no final de maio. Mas Singh disse aos funcionários que as ações estavam sendo canceladas devido ao IPO iminente em junho.

O valor das ações estava vinculado a quanto teriam valido a Chewy e a ­PetSmart se abrissem o capital juntas. Isso não se aplicaria mais, já que a PetSmart não estava participando do IPO. Em vez disso, os funcionários receberam ações restritas da Chewy, das quais só 10% seriam adquiridas quando a empresa abrisse o capital. No entanto, quando a declaração de registro da Chewy se tornou pública, ela mostrou que o prêmio de Singh tinha seu próprio cronograma de aquisição de direitos: ele poderia embolsar 25% de suas ações no dia do IPO.

Em um e-mail interno analisado pela Bloomberg Businessweek, Singh disse à sua equipe que lutou “muito” por eles nas negociações com o acionista controlador da Chewy, a BC Partners. Ele também disse que sua própria aquisição estava justificada: o pagamento dependia de fatores além de seu controle, como a ação atingindo certos limites de preço. Mas os pagamentos de outros executivos estavam vinculados aos mesmos parâmetros. A empresa afirma que o novo plano “gerou retornos exponenciais” para acionistas e funcionários.

No dia da oferta, as ações da Chewy saltaram 59%, para 35 dólares, temporariamente inflando o valor do papel da ação de Singh para 139 milhões de dólares (A Chewy diz que o cálculo da Bloomberg da remuneração de Singh em 2019 está inflacionado, por incluir ações que ainda não foram adquiridas.) As ações recuaram e oscilaram em torno de 30 dólares, até que o coronavírus invadiu os Estados Unidos.

Singh estava participando da feira escolar de sua filha em 29 de fevereiro quando recebeu uma ligação urgente de seu gerente de cadeia de suprimentos. A demanda dos clientes havia disparado nos dois dias anteriores, embora a Chewy não estivesse realizando negócios especiais. “OK”, Singh diz que pensou. “Algo está prestes a acontecer.”

Nas semanas seguintes, os inventários, que normalmente eram 99% estocados, diminuíram repentinamente para até 23%. Era como se a temporada de férias tivesse chegado sem aviso prévio. “Nossos níveis de carteira de pedidos eram maiores”, diz Singh. “A qualidade do nosso serviço ao cliente começou a cair.”

Os produtos de higiene, por exemplo, eram especialmente procurados, porque os pet shops haviam fechado as portas e os proprietários precisavam lavar e secar seus animais de estimação em casa. Para a sorte da Chewy, ela tinha feito estoque no final de 2019 para se preparar para o Ano-Novo chinês em janeiro, quando as fábricas na China que fornecem esses e outros itens ficariam fechadas.

A Chewy também reserva regularmente grandes estoques para seus clientes regulares, ou assinantes, o que efetivamente protegeu cerca de dois terços dos negócios da empresa diante de uma aguda escassez. Algoritmos foram ajustados para que os clientes pudessem encontrar mais facilmente marcas e tamanhos diferentes se suas preferências não estivessem disponíveis; isso teve o benefício adicional de atrair novos olhos para as marcas próprias da Chewy. A empresa também criou um serviço de chat online gratuito que conecta clientes assinantes de produtos a veterinários.

O transporte era “o monstro”, diz Singh. A empresa pode ter algo que um cliente deseja, mas em um depósito do outro lado do país. Durante abril e maio, as entregas demoravam até nove dias. A Chewy começou a dividir os pedidos em várias caixas, usando remessa expressa e tomando outras providências; o custo adicional foi de cerca de 20 milhões de dólares. Tudo isso foi feito para proteger o relacionamento da empresa com os clientes, afirma Singh. Funcionou. Quando os novos clientes reclamaram no Facebook, os clientes antigos acudiram em defesa da Chewy.

Seis mil trabalhadores ingressaram na Chewy na última primavera. A empresa afirma que aumentou temporariamente os salários e os benefícios para atrair novos profissionais, a maioria dos quais foi colocada para trabalhar nos depósitos. Alguns turnos de trabalho dobraram.

A Chewy projeta que suas vendas para o atual ano fiscal se aproximarão de 7 bilhões de dólares — mais de 40% sobre 2019 e sobre o que Cohen previu antes de sair. A pergunta óbvia é quando a Chewy terá um lucro líquido. Em um e-mail para a Bloomberg Businessweek comentando sobre isso, Singh anexou a foto de um diagrama que havia desenhado em um quadro branco com marcadores azuis e vermelhos.

Um grande círculo denominado “volante de crescimento e lucro” ilustrava o ciclo de clientes existentes gerando caixa para atrair novos e expandir as ofertas. Uma seta apontava para uma palavra em vermelho: “LUCRATIVA!!”

Não se sabe quando, mas Singh diz que a empresa está no caminho certo. O custo de marketing em relação à receita tem caído, os negócios de marca própria e a farmácia estão prosperando e é possível que a Chewy gere um lucro no ano fiscal de 2020 de até 20,4 milhões de dólares, sem considerar encargos de juros, impostos, depreciação e amortização. Isso provavelmente será bom para os acionistas, inclusive para o próprio Singh. Em 16 de novembro, o valor de sua opção de ações havia aumentado para 256 milhões de dólares.  

Tradução de Anna Maria Dalle Luche