Um espanhol à frente da Telefônica no Brasil

No bilionário setor de telefonia, poucas operações foram tão ruidosas e polêmicas quanto a que envolveu a compra do controle da Vivo, maior operadora de celular do Brasil, com 59 milhões de clientes, pela espanhola Telefónica, anunciada no final de julho do ano passado. A negociação, que se desenrolou publicamente ao longo de quatro meses e colocou frente a frente os espanhóis e seus sócios da Portugal Telecom, foi permeada por discussões acaloradas, trocas de farpas pelos jornais e peregrinações constantes de ambas as partes para convencer investidores do mundo inteiro a aderir (ou não) ao negócio.

Até os governos brasileiro e português foram envolvidos nas conversas — que só tiveram um ponto final após a Telefónica elevar em 30% sua oferta, para 17 bilhões de reais, o maior valor pago por uma aquisição na história do setor. Passado o frisson em torno da aquisição que criou a verdadeira supertele brasileira — um colosso com quase 50 bilhões de reais de faturamento e 75 milhões de clientes —, os espanhóis da Telefónica deram início ao processo de integração das duas companhias em outubro, assim que a operação recebeu sinal verde dos órgãos que regulamentam o setor.

Dessa vez, no entanto, a movimentação foi silenciosa. Para cuidar do processo, César Alierta, presidente mundial da Telefónica, enviou para o Brasil o espanhol Luis Miguel Gilpérez López, então responsável pela divisão de telefonia móvel da Telefónica América Latina. Desde setembro, Gilpérez responde pelo posto de diretor da divisão Brasil do grupo. Na prática, isso significa que Roberto Lima, presidente da Vivo, e Antonio Carlos Valente, presidente da subsidiária brasileira da Telefónica, se reportam diretamente a ele. “A mensagem da matriz é clara: agora quem manda é Gilpérez”, diz um executivo da Telefônica, que preferiu não se identificar. Procurado, Gilpérez não concedeu entrevista.

Aos 51 anos de idade — 30 deles no grupo Telefónica —, Gilpérez é um executivo discreto (a foto publicada nesta reportagem é uma das pouquíssimas disponíveis), normalmente destacado para grandes missões e que já passou pela operação brasileira. No final de 2005, ele comandou, também por ordem direta de Madri, uma espécie de operação de emergência na Vivo ao lado dos portugueses da PT. Na época, a operadora sangrava com a perda de clientes e os prejuízos, provocados sobretudo pelos altos índices de clonagem de suas linhas.

---

Foram seis meses de reestruturação, com vários diretores da empresa respondendo diretamente ao espanhol. A partir do último trimestre de 2007, a Vivo voltou a ter lucro e iniciou um bilionário processo de migração para a tecnologia GSM, decisiva para a drástica redução das clonagens. Com isso, a operadora aumentou sua cobertura ao mesmo tempo que melhorou sua rentabilidade, até se tornar a mais lucrativa do setor. O sucesso da empreitada rendeu-lhe o posto de presidente do conselho de administração da Vivo, cargo que ocupa há quatro anos. À frente da Telefônica, onde também faz parte do conselho, Gilpérez terá de equilibrar pratos novamente. A ideia é que ele fique por aqui durante um ano e meio, tempo necessário para concluir a integração das duas empresas — sem descuidar da geração dos prometidos 10 bilhões de reais em sinergias.

Para isso, Gilpérez tem dado expediente nas duas companhias. Possui um escritório no 6o andar da sede da Vivo e outro no 19o andar da Telefônica, ambos em São Paulo. “A ordem é fazer tudo com calma, para não repetir os erros cometidos pela Oi, que perdeu participação de mercado enquanto fazia a integração com a BrT”, diz um executivo da Telefônica.

Mudanças

Assim que chegou ao Brasil, Gilpérez colocou em prática as primeiras mudanças. As demissões em massa — algo alardeado pelo mercado na época da aquisição da Vivo — não ocorreram. E o time de executivos foi reforçado com a vinda de dois profissionais locados na matriz espanhola. O brasileiro Christian Gebara, que assume o cargo de vice-presidente de sinergia, integração e novos negócios, e o espanhol Fernando Abella, que já foi diretor financeiro da Vivo e agora passa a supervisionar a área financeira das duas companhias, são considerados homens de confiança de Gilpérez. Três comitês foram montados para desenhar o plano de integração em áreas consideradas chave: ofertas conjuntas, infraestrutura e investimentos de rede e marca.

Até agora, o segmento que mais avançou é o de vendas. Desde outubro, os grandes clientes corporativos de Telefônica e Vivo vêm recebendo promoções de pacotes integrados que incluem telefone fixo, móvel e internet banda larga. A meta é ter os pacotes prontos para os clientes residenciais até o final de junho. “É natural, e até esperado, que eles façam isso”, diz Luciana Leocádio, analista da corretora Ativa. “Trata-se de uma arma poderosa de manutenção de clientes.”

---

A terceira frente importante que Gilpérez vem comandando é a preparação para o lançamento da marca da nova empresa resultante da fusão. A nova supertele brasileira adotará o nome Vivo, a exemplo do que aconteceu com a O2, operadora de celulares inglesa comprada pela Telefónica em 2005. Para cuidar desse processo, a consultoria Interbrand, especializada em avaliação de marcas, foi contratada em dezembro.

Mesmo contando com décadas de experiência no grupo Telefónica — Gilpérez foi o responsável pela integração da gigante BellSouth na América Latina, adquirida em 2004 —, o executivo espanhol não deve ter vida fácil por aqui. A concorrência no mercado brasileiro de telefonia torna-se, a cada dia, mais agressiva. Entre os meses de março e novembro de 2010, a participação de mercado da Vivo caiu de 30,1% para 29,8%. Uma queda pequena — mas suficiente para provocar um certo incômodo nos executivos da operadora.

Graças em grande parte à agressividade comercial da italiana TIM, a Vivo vem perdendo espaço no lucrativo mercado de São Paulo, onde costumava reinar absoluta. Ao mesmo tempo, a Claro, do bilionário mexicano Carlos Slim, já deu início à integração de suas operações com a Embratel e a Net, com o mesmo objetivo de oferecer pacotes integrados a seus clientes. É briga de gente grande. Uma briga do tamanho que Gilpérez costuma enfrentar.