Uma revolução no negócio e no setor. Portanto, para os consumidores também. Esse é o produto da execução do plano de recuperação judicial da Oi. Difícil ser diferente, já que a companhia era dona da rede de telecomunicações que cobre o país inteiro, exceto o estado de São Paulo. O processo começou em 2017 — quando a empresa somava 64 bilhões de reais em compromissos a pagar e tinha uma receita anual de 24 bilhões de reais —, foi realizado em duas etapas e agora entrou em seu último momento. Na primeira fase, houve uma conversão de parte das dívidas em ações e, na segunda, a venda de ativos e a definição de um novo modelo estratégico. A Oi não será mais proprietária de redes, será apenas vendedora do serviço. 

Esse novo posicionamento foi desenhado e é conduzido por Rodrigo Abreu, um executivo com mais de 30 anos de experiência no setor que assumiu a presidência da empresa no início de 2019. A crise financeira da Oi, que começou bem antes da recuperação judicial, causou anos de atraso na infraestrutura de telecomunicações do Brasil. E agora o problema deve ser página virada.

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No começo de fevereiro, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou a venda da operação de celular da companhia para um consórcio formado por TIM, Telefônica Vivo e Claro. Juntas, elas pagaram 16,5 bilhões de reais à Oi para assumir o negócio de telefonia móvel e dividir entre elas o espectro, os sites e os 42 milhões de clientes. Para sua finalização total, falta ainda a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) aprovar a venda do controle da companhia de fibra, agora denominada V.tal, para um fundo de investimento controlado pelo BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME). A Oi, então, vai ser sócia minoritária dessa empresa, mas com participação em torno de 40%, e também cliente. Quando essas transações estiverem completas, nascerá uma nova Oi, que terá como usuários os assinantes de banda larga, TV paga e também os clientes corporativos. Sobre o setor e sobre a empresa que comandará, Abreu conversou com a EXAME.

O que a conclusão das vendas da Oi Móvel e da V.tal, de fibra, significam para a empresa? 

Agora estamos muito próximos de concluir as duas principais transações que fazem com que a companhia seja completamente reestruturada e possa começar uma vida nova. Isso tudo marca uma mudança de estratégia muito grande, mas é também um ponto fundamental para a companhia voltar a ser sustentável. Para que a Oi possa ter, mais do que um plano de redução de dívida, um projeto de crescimento de receita. A erosão da receita de telefonia fixa foi muito mais acelerada do que se pensava, e foi necessário repensar todo o negócio. Quando a recuperação judicial começou, a receita desse serviço era de 10 bilhões de reais e, quatro anos depois, terminou 2021 com 3 bilhões de reais. Um negócio que vai ter uma perda de receita da ordem de 7 bilhões de reais demanda um plano para voltar a ter capacidade de investir.

Mas por que foi preciso vender a operação móvel?

Nesse período da recuperação judicial, a Oi Móvel passou a ser nossa maior receita, gerando mais de 7 bilhões de reais ao ano. Mas, para fazer sentido ficar com o negócio, precisaríamos ser capazes de mais do que compensar a perda da receita com a rede fixa, o que era muito improvável. E não tínhamos capacidade de fazer o investimento para acelerar as vendas. Além disso, ficamos atrasados também em rede. A Oi não havia comprado a licença de 700 MHz, do 4G, e já vinha o 5G. Era uma operação valiosa, mas com escala muito menor do que a dos concorrentes e com desvantagem de infraestrutura.

Foi por isso, então, que decidiram apostar na fibra? O que vai ser essa nova Oi? 

Sim, nosso plano é sermos a maior empresa de assinatura de fibra do Brasil no longo prazo. E também de serviços digitais. É onde há crescimento. Essa é a grande quebra de paradigma da nova Oi. Vamos buscar um posicionamento como uma empresa de serviços digitais. Temos a conectividade, com a venda dos acessos de banda larga, mas muito mais. Vamos poder oferecer serviços de assistência, de gestão de tecnologia da casa, soluções de fintech, seguros, conteúdo, além de serviços de saúde e educação. No passado, todas as teles sempre tentaram explorar um pouco mais do que só a infraestrutura. Mas, quando você coloca o peso da infraestrutura atrás de todo esse investimento, fica difícil. Todo o planejamento de produtos e de ciclo, quer você queira quer não, fica condicionado a remunerar a construção da rede. Agora nós, Oi, vamos quebrar essa lógica e teremos a liberdade de criar produtos em outras áreas, para a vida digital, como uma empresa de tecnologia.

Mas, voltando à rede móvel, por que o senhor defende que três competidores não prejudicam a concorrência?

Ter três competidores não é necessariamente pior do que ter quatro. É o contrário: pode ser melhor, se houver um equilíbrio maior que leve a um aumento da rivalidade. O Brasil sempre foi um mercado de rivalidade intensa, mas em algumas situações essa competição não se manifestava de forma exacerbada pela falta de equilíbrio. Então, quando falamos da mudança de quatro para três, e isso é um fenômeno observado já em várias partes do mundo, na prática vai haver empresas muito mais fortes. E isso é melhor do que haver quatro com um desequilíbrio grande. Por isso, vejo que a concorrência pode aumentar, e não diminuir.

A Oi que vai nascer vai ter que tamanho, em receita? 

A empresa que nasce, sem a móvel e sem a infraestrutura de rede, passa a ser um negócio entre 9 bilhões e 10 bilhões de reais. Todos os clientes e serviços além da telefonia celular ficam na empresa. A única coisa que sai com a V.tal [a empresa dona da rede] é a venda de capacidade de rede, no atacado, para outras companhias do setor. No mais, tudo fica: Oi Fibra, Oi IPTV, telefonia fixa, pequenas e médias empresas, a Oi Soluções, para grandes empresas, com serviços de segurança e nuvem. As pessoas esquecem que a Oi é a maior empresa de serviços corporativos do país. Então, voltaremos a crescer. No primeiro ano, que é ainda de transição, provavelmente menos. Mas esperamos chegar a 14 bilhões de reais, 15 bilhões de reais, um crescimento de 50%, em um período de três a quatro anos.

O trabalho para criar a nova Oi já está sendo feito? Quando ela estreia?

Sim, há algum tempo. Mas precisamos antes fechar as operações de venda. Enquanto isso, estamos mudando internamente. Criamos uma área voltada para a experiência de clientes e outra para o desenvolvimento de novas receitas. Separamos toda a gestão da operação legada, da telefonia fixa. Mas essa mudança de posicionamento já começa em 2022.

O que todo esse movimento representa para o setor e para o consumidor?

Traz uma mudança positiva e estrutural para o setor. Esse modelo, que chamamos de rede neutra, já funciona em alguns outros países, como Reino Unido, Austrália, em parte na França e na Itália. O setor passa a ter configurações de crescimento e investimento que até o ano passado ainda eram uma incógnita, até pela própria indefinição do futuro da Oi. E tudo isso ocorre em paralelo à revolução do 5G. O Brasil fica com duas empresas integradas, como Vivo e Claro, a TIM, uma puro móvel agora com escala e capacidade de competir melhor, nós, a Oi, focados em fibra e serviços digitais, a V.tal, uma empresa de rede que vende capacidade, e todos os provedores regionais de banda larga que já existem e os que ainda podem surgir.

Falta algo para o setor ficar plenamente arrumado, moderno?

Falta um ponto apenas para que tenhamos um setor mais pujante: a regulação e a solução de todo o tema concessão. A mudança começou com a aprovação da Nova Lei Geral de Telecomunicações, em 2019, mas ainda não está terminada. O regulamento de migração de concessão para autorização não foi finalizado pela Anatel [que vai tirar diversas obrigações, principalmente de telefonia fixa, das empresas]. A concessão de telefonia fixa não é mais viável, por uma questão estrutural e sem relação com execução pelas empresas. Houve, desde a privatização com as metas de universalização, uma mudança tecnológica e de padrão de consumo. Apesar disso, as obrigações da concessão continuam vigorando, como manutenção de telefones públicos. Temos mais de 160.000 no país, que geram custos entre 200 milhões e 300 milhões de reais por ano, sem produzir nenhuma receita. Zero.

Houve frustração dos investidores com o fato de a Oi ainda ficar com uma dívida elevada, perto de 30 bilhões de reais. A aceleração da nova Oi vai depender de recursos de um esperado IPO da V.tal?

O plano de recuperação da Oi é de longo prazo. Nós temos de entender que a companhia vem de uma dívida elevada. Depois que as vendas se concretizarem, a empresa vai se tornar mais ágil e eficiente na estrutura de custos. E temos de lembrar que tivemos de fazer novas dívidas, porque a geração de caixa era negativa, e ainda todo o investimento em fibra [a Oi investiu mais de 20 bilhões nos últimos três anos, e o total de casas com rede de fibra disponível subiu de 1,2 milhão para 15 milhões nesse período]. Mas, sem dúvida, a nova Oi conta com a valorização da V.tal mais adiante, justamente para que isso possa fazer parte de sua desalavancagem plena daqui a dois a quatro anos. Uma abertura de capital da V.tal faz parte do planejamento e precisa ser considerada um dos fatores de melhoria no futuro. Se hoje nossa participação vale 10 bilhões, esperamos que isso se multiplique por dois ou por três nos próximos anos.

Quando a V.tal tiver concluído o projeto de expansão de casas atendidas para mais de 30 milhões até 2025, o que isso vai significar para o país em termos de acesso a redes?

No Brasil, estamos passando pela terceira revolução de conectividade. A primeira foi a universalização e a privatização. A segunda foram os dados móveis. E a terceira é a dupla do 5G com a fibra. Quando olharmos o que significa o percurso da Oi e a expansão dos próximos anos da V.tal, vamos ter um projeto de infraestrutura que cobrirá um gap do passado, e mais do que isso. O Brasil daqui a três ou quatro anos pode ser, sim, entre os países grandes — em território e população —, um dos maiores em cobertura de domicílios com fibra. E aí você abre inúmeras possibilidades de serviços, tanto privados quanto públicos. Estamos falando de telemedicina e educação para a população que mora fora dos grandes centros. Estamos falando de inclusão.

O que mais preocupa o senhor no Brasil de hoje?

Sem dúvida nenhuma, o que mais me preo­cupa é que sejamos capazes de pensar em projetos de país. Costumo dizer que o Brasil tem quatro grandes áreas onde temos de melhorar: infraestrutura que permita passos para os próximos 20 a 30 anos; educação de qualidade, não só acesso, para formação de capital intelectual; uma visão de criação de tecnologia; e um Estado mais eficiente. Temos mercado interno que garante escala para qualquer projeto.

O que o senhor gostaria de ver no Brasil do futuro e como o setor pode ajudar nessa trajetória?

Nós nos comparamos muito. É normal e natural que façamos benchmarking com outros países. Mas eu gostaria que criássemos nossa própria trajetória, porque temos condições aqui para isso. Queria uma visão de longo prazo que só dependesse da gente. Nosso setor pode ajudar muito nisso, com saúde, educação, interiorização e aumento da eficiência dos outros setores. Meu sonho é que num futuro próximo, mas certamente das próximas gerações, o Brasil possa virar benchmark.  

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