O teste do Groupon

O IPO do Groupon foi um sucesso — mas a viabilidade da empresa no longo prazo ainda é questionada

São Paulo – Para funcionários do groupon, uma das maiores sensações recentes da internet, o dia 4 de novembro foi aguardado com expectativa. A data marcava a oferta inicial de ações de uma empresa fundada três anos antes que ganhou fama, entre outras coisas, por criar do zero a bilionária indústria dos cupons online de desconto.

Por qualquer medida que se adote, o crescimento do Groupon foi avassalador. A empresa hoje gera quase quatro vezes o faturamento do Google no mesmo estágio e emprega 10 000 pessoas. Um mês antes do IPO, os funcionários foram avisados de que poderiam vender suas ações no grande dia.

Em uma mensagem poucas horas antes do início das negociações, porém, um vice-presidente se desculpou por um mal-entendido: empregados na verdade teriam de esperar 180 dias para vender suas ações. Ooops. 

A gafe foi apenas mais um episódio da série de trapalhadas em que o Groupon se viu envolvido em tempos recentes. O IPO foi um sucesso incontestável. No final do primeiro dia, as ações ofertadas haviam subido mais de 30%, o que puxou a valorização da companhia para mais de 16 bilhões de dólares.

O IPO do Groupon, que levantou 700 milhões de dólares, foi o segundo maior entre as empresas de tecnologia desde que o Google abriu o capital. Mas o feito tem sido interpretado com cautela. Um dos motivos é a tese de que o sucesso do IPO seria mais um reconhecimento de êxitos do passado que uma aposta no futuro.

Ao fundar o negócio dos cupons online, o Groupon se consagrou como uma das companhias que cresceram mais rapidamente em toda a história. As compras coletivas, segmento do comércio eletrônico inteiramente novo, são tidas como a primeira real aproximação entre a web e o enorme mercado de comerciantes locais.

A febre das compras coletivas logo ganhou o mundo. Milhares de sites que imitam o Groupon brotaram de todos os lados (apenas no Brasil, estima-se que existam mais de 2 000 sites deles em atividade). 

Há alguns meses, no entanto, a imagem da empresa começou a andar de lado. Em junho, o Groupon registrou sua intenção em abrir o capital. Foi um mau começo. A pedido da Securities and Exchange Commission, órgão que regula os mercados americanos, a empresa teve de mudar por duas vezes algumas métricas contábeis tidas como “pouco usuais”.


No fim de setembro, o Groupon perdeu misteriosamente sua chefe de operações para o Google, o que levantou mais um sinal vermelho sobre sua capacidade de migrar de uma start­up promissora para um negócio de fato robusto e lucrativo.

Andrew Mason, fundador e presidente da companhia conhecido por suas piadas e humor pouco convencional para um executivo de sua estatura, ficou sob enorme pressão e foi assumindo um verniz cada vez mais comportado. O esforço para cair bem aos olhos de Wall Street é evidente.

Durante o roadshow para promover o IPO, em outubro, Mason disse a possíveis investidores que iria substituir 10% de sua equipe de vendas, começando por aqueles que têm pior desempenho — uma tática gerencial popularizada por Jack Welch, lendário ex-presidente mundial da GE.

Com o passar do tempo, por causa dos numerosos investidores privados que se acumularam ao longo de rodadas de financiamento que ultrapassaram 1 bilhão de dólares, a empresa começou a demonstrar pressa em abrir o capital.

Uma das metas era alcançar uma valorização de mais de 20 bilhões de dólares, muito acima da oferta de aquisição por 6 bilhões feita pelo Google — e recusada — no fim do ano passado. 

Expansão freada

Gafes à parte, os questionamentos agora se concentram em torno do futuro dos negócios. A companhia cresceu agressivamente nos últimos anos, mas tudo indica que os dias de superexpansão ficaram para trás. No último trimestre de 2010, o Groupon cresceu impressionantes 111%.

No terceiro trimestre de 2011, a expansão foi de apenas 10%. Um dos principais motivos para a desaceleração seria a ideia de que o Groupon tem hoje poucos mercados novos a explorar, especialmente depois de conquistar a Europa e consagrar sua posição nos Estados Unidos.


Em mercados promissores, como a América Latina, o Groupon também já é líder. Outro sustentáculo do crescimento da empresa até aqui foi o modelo de negócios em que o Groupon fica com 50% do faturamento sobre cada cupom vendido. Com o aumento da competição de outros sites similares, o dinheiro que entra em cada promoção tende a diminuir.

Mason vem pressionando sua equipe de vendas para conseguir descontos agressivos e bater metas ambiciosas. Mas, com cada vez mais concorrência, esses são objetivos cada vez mais distantes, já que comerciantes podem optar por fazer promoções com competidores como LivingSocial ou Peixe Urbano. 

Nos últimos meses, o Groupon viveu sob a promessa de que se tornaria uma companhia lucrativa assim que reduzisse seus investimentos em propaganda. Na prática, isso aconteceu há poucas semanas, embora o fato tenha sido interpretado mais como uma manobra para impressionar potenciais investidores.

A ideia é que, com quase 150 milhões de assinantes mundo afora a receber e-mails com promoções diariamente, seria possível manter um nível de faturamento alto e regular sem precisar incrementar investimentos para a captura de novos usuários. 

Com a desaceleração de seu principal negócio, a companhia corre para apresentar alternativas de crescimento. Uma dessas iniciativas é o Groupon Now!, que oferece descontos relâmpago a usuários de smartphones.

Apresentado como futuro do negócio, o serviço ainda não engrenou. Cinco meses depois do lançamento, estima-se que seu faturamento represente menos que 1% do total. Para os funcionários de olho no desempenho do Groupon nos próximos seis meses, esse é mais um motivo para desalento.

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