Roberto Fulcherbergue, presidente da Via Varejo, acredita que o tamanho do Brasil será sua maior vantagem competitiva. O executivo foi escolhido por Samuel Klein, filho do fundador das Casas Bahia e agora acionista de referência do negócio, para conduzir reestruturação, após passar seis anos no conselho de administração. Para ele, a baixíssima penetração do comércio online sobre o valor faturado no varejo — as estimativas vão de 3,5% a 7% do total, dependendo das categorias que são consolidadas — significa que a briga no digital ainda está no início.

Como a Via Varejo espera crescer?

Com a força de minha logística e de minhas lojas. A rede de lojas é antiga e bem consolidada. Hoje, o e-commerce está na classe A e B. Na Faria Lima e no Leblon. À medida que vai avançando no Brasil, fazer logística é muito difícil. Eu sei fazer. Já faço na periferia e tenho mais de 1.000 lojas pelo país para suportar isso, em média com 900 metros quadrados de área, o que é 40% mais do que minha competidora direta. E nós vamos colocar tudo isso a serviço de nosso marketplace. Nossa plataforma estará pronta para crescer nos próximos meses. Só que não vou precisar ter 30.000 varejos cadastrados. Eu quero os melhores 10.000. Porque se o vendedor for ruim, a experiência negativa do cliente prejudica minha imagem. A loja hoje é ponto de venda, de retirada e de estoque. E eu vou poder oferecer espaço para minha revenda, junto com minha base de 85 milhões de clientes cadastrados, para quem quiser aderir à minha plataforma. A beleza do mundo de hoje é que o físico puxa o online, e vice-versa. Antes da pandemia, tínhamos anunciado um plano de expansão, focando o Norte e o Nordeste. Vamos manter esse objetivo, mas sempre pensando na loja com essa nova função.

 

A reestruturação exigiu muito investimento até agora?

Praticamente não houve gasto extra. O que fizemos até agora foi dar liderança e direção para aproveitar os ativos que já estavam aqui dentro. Agora, com a capitalização, vamos acelerar o investimento em tecnologia e sistemas. Houve muita coisa feita na força bruta até agora, ou seja, manualmente, usando muita gente, e agora vamos colocar os sistemas por trás e aumentar a eficiência.

 

Qual é o maior desafio dessa reestruturação?

Ouvi muito essa pergunta nas reuniões com investidores para a oferta de ações. Foi, é e vai continuar sendo execução.

 

O que vai buscar oferecer na plataforma?

Tudo o que não tenho, como higiene e limpeza, farmácia, pneus, itens gerais de carros, artigos de pet shop e o que mais fizer sentido para completar meu sortimento.

 

Depois da pandemia, qual fatia deve ter o comércio eletrônico em sua venda?

Provavelmente, o meio do caminho entre o que eu tinha antes, 34%, e o que foi durante, 80%. Mas não estou preocupado com esse número nem fazendo previsão. Meu objetivo é estar pronto para atender o cliente como ele quiser.

 

No modelo de varejo físico, o carnê da Casas Bahia era essencial para o retorno do cliente à loja. Isso não fica abalado pelo digital?

O sistema de retirada das encomendas digitais na loja é uma nova forma de levar o cliente para dentro. Antes da covid-19, 30% das compras digitais eram retiradas pelo próprio consumidor na loja. Esse canal vai ser ainda mais importante quando conseguirmos dar tração a nosso marketplace. Sobre o carnê, estamos prestes a lançar o crediário digital, por meio da banQi, nossa fintech. Já está em teste para 4,5 milhões de clientes que têm crédito pré-aprovado e logo mais estará disponível para toda a base de usuários.

 

Por que a Via Varejo vale 28 bilhões e o Magazine Luiza, 130 bilhões, se o tamanho das empresas é parecido?

Era difícil acreditar nessa empresa. Sete anos, sete presidentes. Não é um caso óbvio. Os investidores têm na cabeça que o Magazine Luiza já ganhou. Mas o jogo no online no Brasil nem começou, com essa baixa penetração que temos hoje. Não vai ter um vencedor único.