Geopolítica de Negócios

O famoso investidor britânico Jeremy Grantham definiu volatilidade como um sintoma do desconhecimento dos investidores sobre o real valor dos ativos. A volatilidade geopolítica que vivemos é, por sua vez, sintoma de um número crescente de países que veem coação -— militar ou outras — como a única moeda válida no contexto internacional. O longevo “Banco Central da Estabilidade Geopolítica”, os EUA, decidiu não mais ser garantidor da estabilidade, mas usar essa centralidade como alavancagem de coação. E as crises internacionais não apenas se multiplicam, mas aceleram e são mais vastas em seus efeitos.

O resultado não é só mais risco. É a imprevisibilidade estrutural, porque relações puras de poder não dependem de regras acordadas, instituições ou qualquer processo estruturado de decisão. Num mundo volátil, a eficiência não é mais o paradigma central das decisões de negócios, mas a resiliência a vários cenários extremos. O “just in time” substituído pelo “just in case”.

Para as empresas, essa nova realidade tem impactos em todas as suas dimensões de atividade: financeira, comercial, cadeia de suprimentos. Mesmo para empresas que apenas produzem e vendem no mercado doméstico, o impacto pode chegar de forma mais indireta, mas chega. Na taxa de juro, na liquidez disponível, no maior cliente que vende para fora, no fornecedor crítico que depende de suprimentos do exterior.

Mas, se a busca da eficiência tem agora de ser substituída por resiliência, a primeira baixa é necessariamente a otimização pura da rentabilidade. E o primeiro desafio para conselhos e diretorias é como comunicar isso ao mercado e a seus investidores. Qual métrica usar? A principal dificuldade é que resiliência é como um seguro. Parece sempre caro até o desastre chegar à porta sem aviso.

Medir de forma clara e transparente qual parte dos recursos da empresa está sendo dedicada à resiliência, e para quais cenários, é por onde se deve começar. Tratando esse investimento com a mesma transparência que qualquer outro capital alocado. Aqui, mais do que às diretorias executivas, cabe aos conselhos a conceitualização dessa nova arquitetura de gestão, até porque isso tem implicações diretas sobre a remuneração das diretorias, hoje em larga medida atrelada à maximização do retorno.

A definição cuidadosa dos cenários é o passo seguinte. Hoje existem, por exemplo, três cenários de grande impacto que não estão precificados no mercado, mas cuja probabilidade está aumentando de forma consistente. Um colapso do mercado de títulos do Tesouro dos EUA é o primeiro. A intervenção recente dos EUA no mercado do iene é um sinal de que o governo americano está preocupado com as vendas de títulos do Tesouro dos EUA que o Japão estava fazendo para sustentar o iene. O emissor ansioso com o comprador.

No campo geopolítico, temos o alastramento da guerra na Ucrânia, quer para o resto da Europa, quer pela sua fusão com o conflito no Golfo. Os reveses militares da Rússia e a sua situação estratégica cada vez mais degradada podem levar Putin a assumir riscos crescentes para salvar o seu regime.

E o terceiro é uma nova pandemia, desta vez na África. Os cortes que os EUA fizeram na USAID, nas suas contribuições para o sistema da ONU e, em particular, para a OMS degradaram em muito a rede de vigilância epidemiológica no continente. O surto recente do vírus do Ebola é um sinal preocupante sobre a realidade dessa ameaça. De alguma forma, a covid-19 foi uma prévia das consequências de eventos de impacto global, e hoje, seis anos depois, temos uma arquitetura de cooperação internacional bem mais degradada para lidar com eles.

Voltando ao Brasil, quantas empresas pensaram com alguma profundidade sobre algum desses cenários? Atrevo-me a dizer que muito poucas ou nenhuma. E quaisquer desses cenários não são cisnes negros, eventos imprevisíveis e apenas óbvios em retrospectiva, e sim rinocerontes cinza, grandes e visíveis na planície, mas sistematicamente ignorados por quem a atravessa.

Mas, se a volatilidade é risco, ela também abre oportunidades que podem e devem ser exploradas. Custo é hoje relativamente menos importante que disponibilidade e acesso. Isso abre portas para a atração de investimentos ao Brasil, sobretudo industriais, que se afastaram do país no passado, mas que hoje podem privilegiar proximidade a um mercado de mais de 200 milhões de consumidores. O custo, determinante na cadeia automotiva, tem muito menos importância para a indústria de defesa, como já argumentei aqui anteriormente. Isso dá a muitas empresas brasileiras nesse ecossistema oportunidades de se integrar às cadeias globais de armamento que crescem em nível mundial.

A noção de gargalos estratégicos globais é também fundamental. E, mais importante, como diferentes países estão se dando conta ao usar o acesso a eles como arma geopolítica. Vias marítimas como Ormuz, Suez e Malaca são gargalos do tipo geográfico. Em finanças, temos o dólar e o sistema financeiro americano. Em tecnologia, os EUA e a China disputam o controle do que será o gargalo estratégico da inteligência artificial.

No âmbito dos recursos, o Brasil pode ter uma palavra a dizer. Em alguns minérios críticos e no próprio agronegócio existe esse potencial, mas isso só será uma realidade se o Brasil investir no seu processamento em nível doméstico. Com projetos bem formulados, empresas e capital nacional encontrarão com facilidade parceiros de investimento que vão querer garantir acesso a esses recursos. Para isso não é preciso esperar pelo governo.

Warren Buffett dizia que é só quando a maré baixa que se descobre quem estava nadando nu. A frase nasceu do colapso de seguradoras que nos anos 1990 descobriram, tarde, que estavam expostas sem cobertura. A empresa que hoje ignora a resiliência como paradigma está assumindo um risco que ninguém remunera. Num mundo onde a coação substituiu as regras, mapear essa exposição deixou de ser um exercício de política internacional. Não é mais uma questão acadêmica de geopolítica. É um desafio concreto de gestão.