Diante de cada novo choque, o reflexo do conselho é o mesmo: tratar o evento como exceção, apertar o cinto e esperar a normalidade voltar. Não há para onde voltar. Pandemia, inflação, tarifas, tensão geopolítica, choques climáticos, a irrupção da inteligência artificial — não é uma soma de catástrofes isoladas. É um novo clima.

O futurista Jamais Cascio propôs uma definição para esse momento: Bani — um mundo frágil, ansioso, não linear e incompreensível. O rótulo importa menos que o diagnóstico: o que parecia uma sucessão de crises virou a condição permanente de operação das empresas. E os estudos mais recentes confirmam — da Bain, em seu relatório de 2026 sobre o futuro do consumo, à McKinsey, que em The State of Organizations 2026 classifica a incerteza como o novo normal. Menos da metade dos CEOs acredita ter o que é preciso para prosperar nesse ambiente.

Mas o mundo continua crescendo. O consumo global se aproxima de 60 trilhões de dólares e segue avançando; o consumidor continua comprando, o dinheiro continua circulando. As maiores companhias globais de bens de consumo, no entanto, desaceleraram de 9,3% ao ano, logo após a pandemia, para apenas 1,7% nos três anos seguintes, enquanto o setor inteiro continuou crescendo perto de 6% — e o pouco que as líderes avançaram veio de preço, não de volume. O mercado não parou de crescer. As líderes é que perderam participação nele. E o erro delas não foi não ver a mudança chegar — foi acreditar que eficiência bastaria para vencê-la.

Acompanhei essa transformação de perto, em quase 15 anos atuando com tecnologia para indústria e varejo de consumo, e o diagnóstico incomoda justamente porque o esforço das incumbentes foi, em grande medida, correto. Durante uma década e meia, elas otimizaram eficiência: cortaram SKUs, consolidaram fornecedores, simplificaram estruturas, automatizaram processos, melhoraram margens. Tudo certo. E insuficiente — quando não perigoso. Eficiência protege margem, mas não gera crescimento.

Enquanto isso, as insurgentes otimizavam outra coisa: relevância. E relevância venceu — por entender antes para onde o consumidor estava indo. E o consumidor está mesmo se movendo. A rejeição aos ultraprocessados e o avanço das canetas emagrecedoras de GLP-1 redesenham o que e quanto se come, esvaziando os corredores de snacks, refrigerantes e bebidas. Mas há um reverso que poucos enxergam: a mesma molécula que encolhe essas categorias abastece outras. Moda, beleza e viagens ganham com gente trocando de guarda-roupa, cuidando da pele e voltando a se expor. O apetite não desapareceu; migrou. E esse é o ponto que vale para todas as forças deste novo clima: nenhuma é só vento contrário. Para quem está do lado certo da mudança, é tração.

A tentação, diante de tanta incerteza, é diversificar: abrir frentes, estar em tudo um pouco. É o instinto errado. Dispersão não é proteção — é diluição. O caminho é o oposto, e cabe em quatro movimentos, todos ancorados no mesmo princípio: trocar tamanho por relevância.

O primeiro é foco com coragem de abrir mão. Estima-se que até 20% da receita das grandes companhias venha de marcas “zumbis”, sem conexão real com o consumidor. A P&G, num arco longo e já comprovado, cortou 74% das subcategorias — de 38 para 10 — enquanto dobrava as apostas vencedoras. Excelente em poucas batalhas, não medíocre em muitas.

O segundo é proximidade radical com o cliente. As insurgentes não venceram com mais distribuição; venceram com mais intimidade: transformaram consumidores em comunidades, comunidades em feedback, feedback em produto, e produto em lealdade. Num ambiente em que a diferenciação se estreita depressa, a relação direta com quem usa o produto tornou-se uma das poucas vantagens difíceis de copiar. Medir lealdade, e não apenas vendas, deixou de ser refinamento analítico e passou a ser instrumento de gestão.

O terceiro é o mais ofensivo: a escala insurgente. Durante décadas, executivos justificaram a lentidão como o preço inevitável do tamanho — quanto maior a empresa, mais lenta. Pela primeira vez, essa desculpa perde validade. A inteligência artificial permite combinar a velocidade de uma startup com a força de uma incumbente, e os ganhos são concretos: até cinco vezes mais rapidez para colocar um produto na prateleira, de 10% a 15% de retorno adicional sobre o investimento comercial e, no limite, dobrar o crescimento com o mesmo quadro de pessoas. Somente no consumo e no varejo americanos, há mais de 100 bilhões de dólares de lucro em disputa para quem capturar primeiro. O caminho já tem exemplos — e sotaque brasileiro: a Ambev criou o BEES, que trocou o caderno de pedidos por uma relação digital e inteligente com centenas de milhares de pequenos varejistas e virou referência global dentro do grupo. A regra é simples: tecnologia que não vira produtividade ou crescimento é despesa. O objetivo não é informatizar o modelo antigo — é reinventá-lo.

O quarto é tratar a estratégia como processo vivo. Planos de cinco anos foram concebidos para um mundo que mudava devagar; hoje, esperar pela certeza tornou-se, em si, um risco. E aqui está a provocação mais difícil para quem ocupa um assento de conselho. Durante décadas, conselhos foram treinados para maximizar eficiência; o ambiente, porém, passou a recompensar adaptabilidade. Muitos ainda avaliam suas empresas como se o mundo fosse previsível, e ainda premiamos eficiência quando o ativo mais escasso virou a capacidade de mudar de rota a tempo. Os vencedores fazem o oposto: definem poucas apostas — três a cinco —, realocam capital à medida que os fatos mudam e continuam investindo no crescimento, mesmo na turbulência.

Traduzindo para a próxima reunião de conselho: 1) Audite o portfólio sem sentimentalismo. 2) Escolha duas ou três batalhas em que seja possível ser o melhor e superinvista nelas. 3) Reaproxime-se do cliente como fonte de produto, não apenas de receita. 4) Persiga a escala insurgente com IA. 5) Troque planos rígidos por apostas revisadas continuamente.

Nenhuma dessas decisões é nova. O que mudou foi o custo de adiá-las.

Por décadas, a principal tarefa dos líderes foi proteger suas empresas das tempestades. Agora a tarefa é outra: construir organizações capazes de navegar quando a tempestade se torna o clima. Porque a vantagem competitiva deixou de ser prever o futuro — passou a ser adaptar-se mais rápido do que os concorrentes num mundo que não voltará a ser previsível.