WeWork e a inovação da força bruta
A história da WeWork sintetiza uma maneira de construir startups em que não importa um modelo de negócios vitorioso. Basta ter dinheiro. Nem sempre dá certo
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(Peter Prato/The New York Times/Fotoarena)
Publicado em 24 de outubro de 2019 às, 05h40.
Última atualização em 24 de outubro de 2019 às, 11h32.
O ecossistema do mundo da inovação está perplexo. O IPO (abertura de capital) do WeWork, unicórnio de escritórios compartilhados, naufragou. A empresa, que era para valer entre 60 bilhões e 90 bilhões de dólares, murchou a ponto de haver quem diga que não conseguirá sobreviver. A aura de encanto e mistério em torno de criador e criatura se desfez com a publicação das informações financeiras.
A conclusão lógica é que uma companhia de empreendimentos imobiliários foi vendida como se fosse uma plataforma tecnológica inovadora. Ter um aplicativo para reservar salas e um layout criativo de espaços compartilhados não a torna uma companhia de tecnologia. O modelo de negócios embute um descasamento financeiro de arrepiar. Seus compromissos de leasing de longo prazo — usualmente por 15 anos — somam 47 bilhões de dólares. A projeção de receitas com aluguéis, de curto prazo, não passa de 4 bilhões.
Um modelo assim só consegue parar de pé com investidores que coloquem quantidades insanas de dinheiro para manter o crescimento a todo custo e uma queima acelerada de caixa, que, no caso, é estimada em 700 milhões de dólares por trimestre. Foi o que aconteceu.
O conglomerado japonês SoftBank liderou aportes de 10 bilhões de dólares para viabilizar uma nova maneira de construir unicórnios que bem poderia ser chamada de “força bruta”. Em outras palavras, não importa o modelo de negócios. Se existir dinheiro suficiente para sustentar um crescimento, sem lucro, por muito tempo, emergirá um vencedor que dominará o mercado.
Para piorar a situação, descobriu-se que o fundador era pirado e tinha múltiplos conflitos de interesses. Algum nível de loucura dos empreendedores sempre foi desejado e até incentivado pelos investidores. Afinal, acredita-se que só alguém nitidamente alucinado, destemido e extravagante poderá construir empresas que cresçam exponencialmente por muito tempo. Mesmo com esse “modelo mental”, o pacote Neumann assustou.
Combina ioga, cabala, álcool, drogas, avião, propriedade de edifícios com o licenciamento da marca “We” por 6 milhões de dólares para ele mesmo. O ponto é que, depois das questões de comportamento e agressividade que tiraram Travis Kalanick do Uber, ninguém esperava por um Adam Neumann — sem similar, no exagero, a nenhum líder atrevido, real ou de ficção, que conhecemos.
Como ficou usual inventar um propósito hiperbólico para qualquer iniciativa empresarial que queira parecer inovadora, o prospecto do IPO do WeWork declarou em sua abertura: “Nós somos uma comunidade comprometida em criar o máximo impacto global. Nossa missão é elevar a cons-ciência do mundo”.
Conhecidos os personagens, o enredo não poderia ser diferente. Como é possível que, além do SoftBank, instituições tão admiradas, como o banco de investimento JP Morgan, acreditassem e emprestassem sua credibilidade — e seu dinheiro — para aventura e aventureiro tão insensatos? A única explicação é que ficou tão essencial fazer parte da gestação dos novos unicórnios que ficar de fora do baile não era possível.
E agora? A festa acabou? O dinheiro sumiu? O WeWork quebrou? Não sabemos. Há especulação para todos os gostos. O Uber — outro investimento significativo do SoftBank — também passa por problemas com prejuízos bilionários e sua ação foi negociada 30% abaixo do nível do IPO em maio. O fundador do SoftBank, Masayoshi Son, declarou, recentemente, que estava frustrado, impaciente e que o fracasso do WeWork mudava tudo. Não é para menos. WeWork, Uber e Didi perfazem cerca 30% de seu Vision Fund, um gigante de 100 bilhões de dólares.
Como tudo tem seu outro lado, a criação de um fundo do SoftBank de 5 bilhões de dólares para a América Latina mudou, da noite para o dia, para melhor a viabilidade de nossas melhores empresas. Investimentos vultosos em empresas como Rappi, Gympass, Quinto Andar e Loggi as transformaram, como num passe de mágica, em unicórnios. Ajudou a atrair outros aportes, como os 400 milhões de dólares que o TCV, do Vale do Silício, fez no Nubank, elevando o valor de mercado para 10 bilhões de dólares. Nosso primeiro “decaunicórnio”.
O caixa reforçado vai permitir que as empresas cresçam e internacionalizem-se mais rapidamente, além de valorizar e dar saída aos fundos de venture capital que investiram em rodadas anteriores. É a força bruta beneficiando nosso ecossistema inovador. São empresas que têm também de demonstrar que, mais do que crescer, serão lucrativas. Que o exemplo do WeWork sirva de lição.
Estamos ainda para ver as cenas dos próximos capítulos dessa saga, que bem poderia se chamar “Salvem os Unicórnios”. O SoftBank estaria assumindo o controle do WeWork, injetando mais dinheiro e diminuindo ainda mais a participação e o poder de voto do fundador. Se entender que o WeWork é muito mais um negócio imobiliário reinventado do que uma plataforma de tecnologia, estará no caminho certo para salvá-lo.
Virá também, no começo do próximo ano, o IPO do Airbnb, plataforma de aluguel de propriedades. Como ainda é uma companhia fechada, seus dados são escassos. Mas há indícios de que suas margens sejam positivas, que tenha gerado caixa nos últimos anos e que suas perdas recentes sejam controladas.
Um sinal promissor é que, ao contrário da geração de fundadores-celebridades, seu principal líder, Brian Chesky, é low profile e muito menos conhecido no circuito mundial do que Adam Neumann, Travis Kalanick, Elon Musk (da Tesla), entre outros. Prenúncio, talvez, de que a era dos empreendedores carismáticos e com poder ilimitado, que começou com Steve Jobs e Bill Gates, está chegando ao fim. Poder ilimitado e força bruta combinam, mas o resultado, em vez de ser exponencial, pode ser, única e exclusivamente, explosivo.
Silvio Genesini é conselheiro e investidor de empresas de tecnologia
