Profissionais estão procurando mais flexibilidade e trabalhos remotos

O trabalho híbrido veio para ficar. O modelo que era praticado a conta-gotas antes da pandemia de covid-19 mostrou-se efetivo para grande parte das corporações e passou a ser desejado pela maioria dos funcionários. Pesquisa da JLL em dez países revela que esse é o formato ideal para 60% das pessoas, sendo que 55% já trabalham em dois lugares diferentes por semana.

Esse cenário nos mostra que, para reter e atrair talentos, é preciso oferecer políticas duradouras de trabalho híbrido. E, junto com elas, uma série de dúvidas e questionamentos passaram a povoar a vida das empresas e de suas lideranças. Participo de uma série de comitês que reúnem CEOs em toda a América Latina e percebo que estamos num momento importante de transição. Estamos saindo da cultura do “comando e controle” para o fortalecimento de relações baseadas em flexibilidade e confiança.

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Não é um movimento pequeno. Ao contrário. Se antes o gestor assegurava que um colaborador estava trabalhando por um cartão de ponto ou por sua presença física no escritório, agora ele precisa de outros parâmetros para medir a produtividade e, além disso, contribuir para um ambiente que promova a saúde mental e o bem-estar de sua equipe. Nesse sentido, tem aumentado o investimento em tecnologia de dados.

As pessoas não têm buscado os extremos. Elas querem transitar entre as possibilidades, ser acolhidas, ter suas necessidades ouvidas e compreendidas. Menos cobrança e mais suporte. O mesmo levantamento da JLL mostra que saúde mental e bem-estar saltaram da quinta posição para a segunda nas prioridades de funcionários em relação a seus empregos, ficando atrás apenas da qualidade de vida e logo à frente do salário e da segurança financeira.

Por isso, não adianta transferir a rigidez que tínhamos antes para dentro do formato híbrido e fantasiá-la de flexibilidade. Isto é, se você pede para seus times que permaneçam com câmeras ligadas quando estão em casa para “provar” que estão trabalhando, você não está estabelecendo uma relação saudável e de confiança. A prática precisa estar de acordo com o discurso.

As lideranças têm se mostrado genuinamente preocupadas com as doenças mentais e com a recorrência de burnouts. E, nesse ponto, o ambiente de trabalho é um facilitador essencial da construção de laços entre pessoas e do desenvolvimento das habilidades relacionais. Não à toa, os escritórios têm passado por reformulações estruturais que ampliam a satisfação dos colaboradores por estarem ali. Áreas de convivência, mesas livres e compartilhadas, mais verde e espaços abertos. Tudo contribui para um ambiente que promova integração, interação e que seja um canal efetivo de comunicação da cultura organizacional.

Essa transição também é positiva para as companhias que estão olhando ativamente para os critérios de ESG (meio ambiente, social e governança). A coerência entre os três pilares oferece aos funcionários uma política sólida — porém resiliente. Mais do que nunca, as ações corporativas estão sob uma lupa minuciosa. E a congruência entre todos os aspectos faz com que os funcionários (em geral aqueles mais escolarizados e com maior experiência de mercado) escolham fazer parte daquela companhia ou não.

Seria mais simples se houvesse um modelo a ser reproduzido por todas as corporações. Mas não há. Não existe one size fits all. Isso nos leva a um mergulho profundo na cultura organizacional das empresas. Ao mesmo tempo que devem focar o desenvolvimento de suas médias e altas lideranças, precisam abrir canais reais de escuta para seus colaboradores.

As pessoas têm de ser ouvidas para que um desenho customizado de trabalho híbrido seja produzido, promovendo satisfação e engajamento. A única certeza é que transparência e resiliência são as palavras de ordem da era da flexibilidade.

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