Só o que importa é a meta?

Hiroshi C. Ouchi, professor associado da Fundação Dom Cabral

Metas são ótimas. O problema é que as pessoas batem as metas!

Essa é uma fala que, com frequência, utilizo na orientação a sócios e altos executivos das organizações em que atuo, especialmente nas médias empresas de característica familiar.

Quando eu faço essa abordagem, costumo ver algumas pessoas com o olhar atônito, confuso ou intrigado. Mas, logo em seguida me coloco a explicar o conceito.

O problema é que as pessoas foram treinadas a acreditar que basta as metas serem cumpridas para que as empresas e seus acionistas encontrem o paraíso.

Diante disso, sem garantir que os indicadores sejam os mais adequados ou sem cercá-los com condições limitantes que previnam grandes riscos, os sócios, conselheiros e executivos seguem definindo metas audaciosas e transferindo a elas a responsabilidade de trazerem o sucesso.

Nesse caminho prometem recompensas extraordinárias àqueles que promoverem o alcance dessas metas. Essa foi a prática mais propagada no século XX como modelo meritocrático. E aí é que o problema realmente se instala.

Quando a distância entre sucesso e insucesso é muito grande ao cruzar a linha definida para um indicador, as pessoas quase sempre batem as metas, mesmo que tenham que mentir, fraudar, roubar, assediar ou fazer coisas ainda piores.

Para as pessoas que se lançam de corpo e alma nesse jogo, não importa muito se serão criticadas por um gol de mão, por desvios de conduta, por falta de empatia, por manipulação etc., pois o vencedor leva tudo com a glória da conquista, podendo inclusive reverter as críticas que lhe foram feitas.

E ao não vencedor cabe se contentar com a vida modesta, com os sonhos nunca alcançados, com a humilhação do fracasso e com o anonimato.

Podemos imaginar que isso seja algo distante de nós, mas esse comportamento está no dia a dia de muitas das nossas empresas. Basta lembrar do caso recente de uma varejista brasileira que foi destaque por ter promovido uma das maiores fraudes corporativas conhecidas no mundo.

“Mas, então não devemos ter metas?”

A cultura instalada em empresas desse modelo promete e entrega milhões de reais à diretoria pelo alcance das metas de lucro e de valorização das ações, enquanto o não alcance gera zero ganhos, possível demissão e possível humilhação pública no meio corporativo.

Logo, não bater as metas não parece ser uma opção aceitável aos executivos, mesmo que para alcançá-las seja necessário realizar uma das maiores e mais continuadas fraudes corporativas da história.

Levando o tema para o dia a dia dos negócios que oriento, trago às empresas reflexões sobre esse comportamento no seu cotidiano.

Por exemplo, qual empresa nunca passou por problemas com algum gestor ou executivo de vendas agindo de forma imoral ou até ilegal para bater a meta do mês e alcançar o seu tão desejado e volumoso bônus.

De quantos consultores elas já receberam a recomendação de pagar salários baixos e entregar bônus altíssimos com o alcance das metas? Aliás, esse era o modelo mais badalado no mundo empresarial nos anos 1990 e 2000.

Ele fazia com que a pessoa vivesse sob a pressão de ter uma vida de pouco dinheiro, risco de desemprego e fracasso entre colegas, caso não atingisse uma meta extrema (mesmo que alcançasse 99% dela). Isso frente aos bônus de 14 salários, promoções e a sensação de ser a pessoa mais interessante da mesa de amigos.

Nesse momento, após entender o problema das metas, é comum alguns executivos e acionistas indagarem: “Mas, então não devemos ter metas?”. E a resposta é clara e direta: ‘É evidente que devemos ter indicadores e metas!’ Indicadores e metas norteiam uma organização.

O ponto é que devemos diminuir o abismo de recompensas entre o alcance e o não alcance de uma meta. Metas são extremamente úteis, mas na maioria das vezes devem ser trabalhadas em degraus ou em uma cesta de indicadores, se prevenindo de riscos de maus comportamentos de gestão. E as recompensas precisam ter as calibragens adequadas para esses degraus.

Devemos compreender em profundidade cada uma das metas, atuando para diminuir os riscos ou para identificar e bloquear rapidamente ações indesejadas. A partir dos nossos Valores Organizacionais, temos que deixar claro o que não é aceitável para o alcance das metas. Temos que ir além de transferir a responsabilidade da gestão para o quadro de indicadores. Temos que monitorar e nos responsabilizar sobre o que está sendo feito para alcançá-las e qual é o impacto disso no longo prazo.

Mas, como fazer isso? Proponho às empresas que definam seus indicadores e metas utilizando um método de pensamento estratégico que se baseia em 3 passos.

O Tripé do Pensamento Estratégico

1 – Visão de Conjunto

Nicolau Maquiavel destacava, logo na introdução de sua obra O Príncipe, que para desenhar planícies era necessário estar em posição mais elevada e que para entender o povo era preciso ser príncipe.

Trazendo essa leitura para a perspectiva de negócios, para definir boas estratégias é preciso ter momentos de distanciamento da organização, de forma a enxergá-la como um todo e ter uma boa visão do ambiente no qual ela se insere.

Assim é possível mapear de forma mais segura os principais fatores que interferem em seus resultados, ampliando a visão e reduzindo o risco de ter indicadores e metas obtusos ou insuficientes.

2 – Olhar de Longo Prazo

Se tivéssemos que resumir o objetivo central do conjunto de executivos de uma organização, poderíamos dizer que é ‘Garantir bons Lucros e Caixa – hoje, amanhã e sempre’.

Sem isso, nenhuma empresa sobrevive ao tempo. Contudo, em geral, as metas que geram prêmios aos executivos estão focadas no curto prazo, estão incentivando as ações que garantam bons resultados ‘hoje e, no máximo, amanhã pela manhã’!

O olhar de longo prazo muitas vezes é ignorado. Frequentemente ouço executivos dizendo que, no mundo veloz de hoje em dia, o longo prazo é o final do ano corrente ou o ano seguinte.

Quando essa crença se impregna na empresa, as agendas de crescimento acelerado ou de corte de custos sempre se impõem às demais, como investimento em pessoas, redução de riscos ESG de longo prazo, orientação ao relacionamento duradouro com os clientes, investimentos em infraestrutura, fortalecimento do capital de giro etc.

É fundamental, portanto, que as empresas consigam enxergar as perspectivas de longo prazo daqueles principais fatores identificados na visão de conjunto. Caso contrário, elas correm o risco de definirem indicadores e metas que favoreçam apenas resultados de curto prazo e ignorem os seus efeitos no futuro mais distante.

3 – Seletividade

Após os 2 primeiros passos, é comum nos vermos diante de um ‘mar de possibilidades’, porém com alguns fatores e resultados claramente mais importantes do que outros. Nesse ponto teremos enxergado não apenas os resultados que desejamos, mas também os principais riscos ligados a eles.

Diante disso, aí sim é possível e necessário selecionar apenas os principais indicadores, definir as metas mais adequadas e estabelecer as condições de contorno para o seu alcance, criando barreiras e controles que evitem ações indesejadas no caminho de obtenção de resultados.

Por fim, volto a dizer: Metas são ótimas! Mas... cuidado com elas.