A parte difícil só começou na Parmalat

No dia 15 de março, uma segunda- feira, o paulista Fernando Falco iniciou a jornada de trabalho mais intensa que havia enfrentado em cerca de quatro meses na presidência do laticínio Leitbom, controlado pela GP Investimentos, maior gestora de private equity do país. O expediente começou às 7 horas da manhã e só acabou às 10 horas da noite - um ritmo que se repetiria, sem interrupções, pelos 15 dias seguintes.

Durante todo o tempo, as atenções estiveram voltadas para uma única tarefa - mapear a operação da Laep, dona da marca Parmalat, que acabava de ser incorporada num consórcio com a Leitbom, para operar compras, vendas e produção de forma conjunta. Na primeira semana, Falco viajou para conhecer as três fábricas da Laep, em São Paulo e Minas Gerais. Em paralelo, sua equipe de compras visitou cerca de 30 associações de produtores de leite e sindicatos por todo o país.

Ao final dessa quinzena agitada, os primeiros pedidos de compra e venda de leite passaram a ser recebidos de forma conjunta pelas duas empresas no novo escritório, inaugurado no dia 5 de abril, na zona oeste de São Paulo. Na configuração final da diretoria do consórcio, ficaram apenas dois executivos da antiga estrutura da Laep - o diretor comercial e o de captação e suprimentos. Os outros quatro diretores vieram da empresa controlada pela GP. Aproximadamente 130 gerentes, analistas e vendedores da Laep se juntaram à equipe de funcionários da Leitbom. "Fizemos em apenas duas semanas um trabalho que normalmente levaria quatro meses", afirma Falco. "O objetivo era não deixar a Parmalat ociosa mais tempo do que já estava."

Com a nova estrutura montada e um plano de expansão definido, começa agora o que deverá ser uma das fases mais complicadas do negócio - fazer com que as duas companhias funcionem juntas (veja quadro ao lado). O modelo de consórcio afastou parte da complexidade da integração com uma empresa tão problemática quanto a Laep.

O peso de uma dívida atual de 22 milhões de reais da Laep, que se arrasta há seis anos, num dos mais longos processos de recuperação judicial do país, ficou fora da negociação (junto com outras duas fábricas, que estão arrendadas). Mesmo assim, resta o nada modesto desafio de reerguer a operação de uma empresa sem caixa, com linhas de produção paradas e cujos produtos sumiram das prateleiras em diversas regiões do país.

Juntas, Laep e Leitbom devem faturar cerca de 1,2 bilhão de reais em 2010 - e processar cerca de 700 milhões de litros de leite, o que coloca o consórcio em quinto lugar entre as maiores do setor no país, atrás de Nestlé, BR Foods, Itambé e Bom Gosto. "Ajustar as complementações de marca e de regiões de modo a aumentar as vendas das duas empresas será determinante", afirma Marcelo Carvalho, diretor executivo da consultoria Agri-Point, especializada em agronegócio.

Falco e sua equipe têm duas prioridades neste momento. A primeira delas é colocar as três fábricas da Laep de volta à plena produção. Desde o final do ano passado, elas operam em média com 40% de ociosidade. Em três meses, a meta é de pelo menos reduzir essa taxa pela metade. Para isso, 3 milhões de reais devem ser investidos na manutenção e na ampliação de cada uma delas. A segunda tarefa - mais difícil - será fazer as pazes com os fornecedores e restabelecer o abastecimento de leite em algumas regiões.

Na área da fábrica de Votuporanga, onde se localiza a maior bacia leiteira de São Paulo, apenas metade dos 1 500 produtores de leite que já abasteceram uma fábrica da Laep mantém o fornecimento. A maioria dos contratos foi rompida por falta de pagamento. "Até agora não fomos procurados, mas se pagarem em dia podemos voltar a fornecer à empresa", diz Sebastião Nogueira, um dos produtores de Votuporanga e ex-fornecedor da companhia.

Como a Laep permanece sem caixa, a Leitbom injetará o dinheiro para a compra de leite e outros insumos e para o pagamento de parte das dívidas com os produtores. "A ideia é que, conforme as fábricas voltem a operar, a Laep passe a gerar caixa para sustentar sua própria operação", afirma Falco.

NA NOVA FASE, TODAS AS fábricas do consórcio poderão produzir qualquer uma de suas marcas. Isso vale também para as cinco unidades da Leitbom, localizadas em Goiás e no Pará. "O que determinará quem produz o que será a demanda", afirma Falco. A intenção é fazer com que marcas como Poços de Caldas, pertencente à Leitbom, ganhem reforço ao entrar na linha de produção da Laep no Sudeste. No caminho inverso, as marcas Glória e Ibituruna, da Laep, devem crescer no Centro-Oeste e no Nordeste.

As equipes de vendas serão mantidas separadas - mas poderão comercializar produtos dos dois fabricantes. Os vendedores da Laep, que se especializaram em vender produtos com margem maior, como a própria Parmalat, passarão a vender Poços de Caldas. Do outro lado, a equipe da Leitbom, com mais experiência na venda de produtos populares, poderia dedicar-se às vendas de Glória e Ibituruna.

A estratégia é semelhante ao que a BR Foods fez ao separar a equipe de vendas da Batavo, que possui produtos com margem maior, da equipe da Elegê, que se concentra na venda de leite longa vida, uma commodity", afirma José Carlos Hausknecht, diretor da consultoria MB Agro. Falco também planeja voltar a vender a marca Parmalat no Rio Grande do Sul. Desde agosto de 2009, com a venda da fábrica da Parmalat em Carazinho, no interior do estado, para a Nestlé, a marca desapareceu do varejo local. Para retomar a região, ele planeja produzir numa fábrica terceirizada. "Estamos correndo para pôr esse plano em execução em 30 dias", diz.

 Por enquanto, o mercado não vê o consórcio com muita empolgação. As ações da Laep subiram 30% logo após o anúncio do negócio, mas depois disso acumularam queda de 15% até 9 de abril (data do fechamento desta edição). "O consórcio ainda precisa mostrar a que veio", afirma Ricardo Martins, gerente de pesquisa da corretora Planner. </p> 

Caso a união vingue, com o desfecho da recuperação judicial da dona da Parmalat, Leitbom e Laep se tornarão uma só empresa - chamada Monticiano -, controlada pela GP Investimentos e com participação de 40% do empresário Marcus Elias, dono da Laep. Além de uma possível saída para a longa novela da Parmalat, o consórcio pode resolver um problema da própria Leitbom. Quando adquiriu a empresa goiana da família Vilefort, em abril de 2008, a GP pretendia agir como uma consolidadora do setor.

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Porém, com a queda do preço de leite, seus planos foram frustrados - desde então, a GP adquiriu apenas as marcas Poços de Caldas e o requeijão Paulista, que estavam sob controle da Laep. Sem uma marca forte no Sudeste e no Sul, a GP viu o valor de seu investimento inicial, de 260 milhões de dólares, cair 17% até o fechamento do terceiro trimestre de 2009. Dá para entender por que Falco tem tanta pressa nessa integração.

No dia 15 de março, uma segunda- feira, o paulista Fernando Falco iniciou a jornada de trabalho mais intensa que havia enfrentado em cerca de quatro meses na presidência do laticínio Leitbom, controlado pela GP Investimentos, maior gestora de private equity do país. O expediente começou às 7 horas da manhã e só acabou às 10 horas da noite - um ritmo que se repetiria, sem interrupções, pelos 15 dias seguintes.

Durante todo o tempo, as atenções estiveram voltadas para uma única tarefa - mapear a operação da Laep, dona da marca Parmalat, que acabava de ser incorporada num consórcio com a Leitbom, para operar compras, vendas e produção de forma conjunta. Na primeira semana, Falco viajou para conhecer as três fábricas da Laep, em São Paulo e Minas Gerais. Em paralelo, sua equipe de compras visitou cerca de 30 associações de produtores de leite e sindicatos por todo o país.

Ao final dessa quinzena agitada, os primeiros pedidos de compra e venda de leite passaram a ser recebidos de forma conjunta pelas duas empresas no novo escritório, inaugurado no dia 5 de abril, na zona oeste de São Paulo. Na configuração final da diretoria do consórcio, ficaram apenas dois executivos da antiga estrutura da Laep - o diretor comercial e o de captação e suprimentos. Os outros quatro diretores vieram da empresa controlada pela GP. Aproximadamente 130 gerentes, analistas e vendedores da Laep se juntaram à equipe de funcionários da Leitbom. "Fizemos em apenas duas semanas um trabalho que normalmente levaria quatro meses", afirma Falco. "O objetivo era não deixar a Parmalat ociosa mais tempo do que já estava."

Com a nova estrutura montada e um plano de expansão definido, começa agora o que deverá ser uma das fases mais complicadas do negócio - fazer com que as duas companhias funcionem juntas (veja quadro ao lado). O modelo de consórcio afastou parte da complexidade da integração com uma empresa tão problemática quanto a Laep.

O peso de uma dívida atual de 22 milhões de reais da Laep, que se arrasta há seis anos, num dos mais longos processos de recuperação judicial do país, ficou fora da negociação (junto com outras duas fábricas, que estão arrendadas). Mesmo assim, resta o nada modesto desafio de reerguer a operação de uma empresa sem caixa, com linhas de produção paradas e cujos produtos sumiram das prateleiras em diversas regiões do país.

Juntas, Laep e Leitbom devem faturar cerca de 1,2 bilhão de reais em 2010 - e processar cerca de 700 milhões de litros de leite, o que coloca o consórcio em quinto lugar entre as maiores do setor no país, atrás de Nestlé, BR Foods, Itambé e Bom Gosto. "Ajustar as complementações de marca e de regiões de modo a aumentar as vendas das duas empresas será determinante", afirma Marcelo Carvalho, diretor executivo da consultoria Agri-Point, especializada em agronegócio.

Falco e sua equipe têm duas prioridades neste momento. A primeira delas é colocar as três fábricas da Laep de volta à plena produção. Desde o final do ano passado, elas operam em média com 40% de ociosidade. Em três meses, a meta é de pelo menos reduzir essa taxa pela metade. Para isso, 3 milhões de reais devem ser investidos na manutenção e na ampliação de cada uma delas. A segunda tarefa - mais difícil - será fazer as pazes com os fornecedores e restabelecer o abastecimento de leite em algumas regiões.

Na área da fábrica de Votuporanga, onde se localiza a maior bacia leiteira de São Paulo, apenas metade dos 1 500 produtores de leite que já abasteceram uma fábrica da Laep mantém o fornecimento. A maioria dos contratos foi rompida por falta de pagamento. "Até agora não fomos procurados, mas se pagarem em dia podemos voltar a fornecer à empresa", diz Sebastião Nogueira, um dos produtores de Votuporanga e ex-fornecedor da companhia.

Como a Laep permanece sem caixa, a Leitbom injetará o dinheiro para a compra de leite e outros insumos e para o pagamento de parte das dívidas com os produtores. "A ideia é que, conforme as fábricas voltem a operar, a Laep passe a gerar caixa para sustentar sua própria operação", afirma Falco.

NA NOVA FASE, TODAS AS fábricas do consórcio poderão produzir qualquer uma de suas marcas. Isso vale também para as cinco unidades da Leitbom, localizadas em Goiás e no Pará. "O que determinará quem produz o que será a demanda", afirma Falco. A intenção é fazer com que marcas como Poços de Caldas, pertencente à Leitbom, ganhem reforço ao entrar na linha de produção da Laep no Sudeste. No caminho inverso, as marcas Glória e Ibituruna, da Laep, devem crescer no Centro-Oeste e no Nordeste.

As equipes de vendas serão mantidas separadas - mas poderão comercializar produtos dos dois fabricantes. Os vendedores da Laep, que se especializaram em vender produtos com margem maior, como a própria Parmalat, passarão a vender Poços de Caldas. Do outro lado, a equipe da Leitbom, com mais experiência na venda de produtos populares, poderia dedicar-se às vendas de Glória e Ibituruna.

A estratégia é semelhante ao que a BR Foods fez ao separar a equipe de vendas da Batavo, que possui produtos com margem maior, da equipe da Elegê, que se concentra na venda de leite longa vida, uma commodity", afirma José Carlos Hausknecht, diretor da consultoria MB Agro. Falco também planeja voltar a vender a marca Parmalat no Rio Grande do Sul. Desde agosto de 2009, com a venda da fábrica da Parmalat em Carazinho, no interior do estado, para a Nestlé, a marca desapareceu do varejo local. Para retomar a região, ele planeja produzir numa fábrica terceirizada. "Estamos correndo para pôr esse plano em execução em 30 dias", diz.

 Por enquanto, o mercado não vê o consórcio com muita empolgação. As ações da Laep subiram 30% logo após o anúncio do negócio, mas depois disso acumularam queda de 15% até 9 de abril (data do fechamento desta edição). "O consórcio ainda precisa mostrar a que veio", afirma Ricardo Martins, gerente de pesquisa da corretora Planner. </p> 

Caso a união vingue, com o desfecho da recuperação judicial da dona da Parmalat, Leitbom e Laep se tornarão uma só empresa - chamada Monticiano -, controlada pela GP Investimentos e com participação de 40% do empresário Marcus Elias, dono da Laep. Além de uma possível saída para a longa novela da Parmalat, o consórcio pode resolver um problema da própria Leitbom. Quando adquiriu a empresa goiana da família Vilefort, em abril de 2008, a GP pretendia agir como uma consolidadora do setor.

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Porém, com a queda do preço de leite, seus planos foram frustrados - desde então, a GP adquiriu apenas as marcas Poços de Caldas e o requeijão Paulista, que estavam sob controle da Laep. Sem uma marca forte no Sudeste e no Sul, a GP viu o valor de seu investimento inicial, de 260 milhões de dólares, cair 17% até o fechamento do terceiro trimestre de 2009. Dá para entender por que Falco tem tanta pressa nessa integração.